Dieses Onlineseminar wird von einer Fallstudie begleitet, die die genannten Konzepte am Beispiel einer fiktiven Situation illustrieren soll.
In diesem Kapitel wird zunächst der Rahmen gesetzt und es werden Ihnen die Protagonisten vorgestellt. Wir bewegen uns mit der Fallstudie in die Welt eines Systemhauses, das einen großen Auftrag zur Einführung ihrer Software erhalten hat.
Dabei geht es weniger um fachliche Nuancen. Schließlich ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie, lieber Lernende, hier vor dem Bildschirm keine Ahnung von ERP-Software haben. Das macht aber rein gar nichts!
Wie im echten Projektleben ist die Fachlichkeit das kleinere Problem…
Bitte lesen Sie den Text erst einmal aufmerksam durch. Es würde auch nichts schaden, wenn Sie sich zu der geschilderten Situation erste Notizen machen würden.
Wichtiger als die Vollständigkeit aller Risiken ist die richtige Beschreibung. Das müssen wir üben… Dabei ist die Diskussion nicht entscheidend, ob ein Risiko in Klasse 4 oder 3 angesiedelt wird. Wichtiger ist die RML.
Musterlösung
Bitte nicht spicken!! Natürlich können Sie sich gleich die Auflösung anschauen und dann sagen: „Ja, so hätte ich es auch gemacht“. Raten Sie mal wie groß der Lernerfolg sein wird.
Also erstmal selbst versuchen und erst dann die Musterlösung anschauen… Versprochen?
Wie so vieles im Projektmanagement scheint die Entwicklung einer Projektumfangsbeschreibung ganz einfach zu sein. Der Teufel liegt im Detail…
Gehen Sie die nachfolgenden Aspekte durch. Bitte beachten Sie, dass es erst durch die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema zu Aha-Erlebnissen kommt 🙂
Ergebnis
Ziele des Vorhabens
Liefergegenstände
Einschränkungen
Annahmen
Budget
Zeitachse und Meilensteine
Qualitätsaspekte
Team und Ressourcen
Risiken
Musterlösung
Bitte nicht spicken!! Natürlich können Sie sich gleich die Auflösung anschauen und dann sagen: „Ja, so hätte ich es auch gemacht“. Raten Sie mal wie groß der Lernerfolg sein wird.
Also erstmal selbst versuchen und erst dann das Video anschauen… Versprochen?
Dieses Video gibt Ihnen einen Überblick der Inhalte dieses letzten LernSprints. Diese sind: Projektende, Abnahme und Abschluss am Ende inclusive gelernten Lektionen
Dieses Video gibt Ihnen einen Überblick von den Inhalten dieses vierten LernSprints. Diese beschäftigen sich in erster Linie mit der Steuerung – also dem Fortschrittsgrad und der –bewertung.
Dieses Video gibt Ihnen einen Überblick der Inhalte dieses dritten LernSprints. Diese sind: Schätzung, Terminplanung und nochmal ein Ausflug in die Kommunikation.
Innerhalb der Abschlussarbeiten erfüllen die Lessons Learned eine sehr spezielle Funktion. Sie unterscheiden sich dadurch von den sonstigen, eher operativ-administrativen Tätigkeiten.
Im agilen Kontext werden Lessons Learned auch Retrospektiven genannt und wesentlich häufiger ausgeführt als nur einmal am Projektende. Aber es wäre schon viel geholfen, würden sie überhaupt durchgeführt…
Kurze Erinnerungshilfe
Lektionen, die hoffentlich einen Impuls für künftige Projekte geben.
Es geht ums Lernen, nicht um Schuldzuweisung.
Welche Fragen können gestellt werden?
Was hat gut geklappt?
Was kann verbessert werden?
Welche Probleme hätten vermieden werden können (gibt Ideen fürs Risikomanagement)?
Welche Probleme konnten vermieden werden? (Also: wo war Risikomanagement erfolgreich?)
Reflexionsfragen
Ganz grundsätzlich: Führen Sie in Ihrem Unternehmen Lessons Learned durch? Oder Sie persönlich in Ihren Projekten?
Wenn ja, wo, wie und von wem werden die Ergebnisse abgelegt?
Wenn ja, nutzen Sie die Lessons Learned aus vergangengen Projekten bei neuen?
Wie? Schauen Sie bewusst in den dokumentierten Lessons nach? Oder vertrauen Sie darauf, dass die Durchführung von Lessons Learned allein schon zu einer Verbesserung führt?
Was könnten Sie tun, um Ihre Lessons Learned noch besser durchzuführen und zu nutzen?
Wenn nein, könnten Lessons Learned nicht auch für Sie/Ihr Unternehmen hilfreich sein?
Was wäre nötig, um Lessons Learned in Ihrem Unternehmen einzuführen?
In diesem Kapitel geht es um ein einfaches Kennzahlensystem, mit dem jedes Projekt – auch agile – bewertet werden können. Earned Value ist ein „BurnUp-Verfahren“, das am Ende zwei ganz einfache Kennzahlen generiert, die aber viel – sehr viel – zur Transparenz beitragen können.
Kurze Erinnerungshilfe
Wir brauchen:
den Kostenbasisplan, um die bis heute geplanten Ausgaben abzulesen (was auch dem bis heute geplanten erzeugten Wert des Projekts entspricht).
die tatsächlich bis heute angefallenen Kosten.
den rechnerisch bis heute im Projekt erzeugten Wert. Dieser wird errechnet aus Fertigstellungsgrad x (Plan)Budget.
Durch den Vergleich der drei Werte lässt sich feststellen, wie das Projekt läuft.
Kurze Erinnerungshilfe
Die drei Parameter
Betrag, dessen Ausgabe bis heute geplant war: PV – Planned Value.
Betrag, der tatsächlich bis heute ausgegeben wurde: AC – Actual Cost.
Betrag, der bis heute auf Basis des Planbudgets und des Fertigstellungsgrades „erwirtschaftet“ wurde: EV – Earned Value. Formel: Budget x Fertigstellungsgrad.
Verläufe der Parameter
Planned Value wandert die Kostenkurve entlang und endet auf der Höhe des Budgets.
Earned Value
schreibt seine eigene Kurve und kann auch sinken.
kann nie größer Budget sein, da das 100% Fertigstellungsgrad entspricht und das Projekt vorbei ist.
Actual Cost
schreibt seine eigene Kurve und kann auch über das Budget steigen (leider).
Kurze Erinnerungshilfe
Die Indikatoren errechnen sich aus den drei Parametern.
EV/AC = CPI – Cost Performance Index
Gesamtbudget / CPI = erste Hochrechnung für Gesamtkosten des Projekts – wenn es weiterläuft wie bisher.
EV/PV = SPI – Schedule Performance Index
Für CPI und SPI gilt:
= 1 – genau im Plan
> 1 – günstiger bzw. schneller
< 1 – teurer bzw. langsamer
Kann zur Steuerung des kompletten Projektportfolios eingesetzt werden.
Und in der Praxis?
Earned Value ist das Steuerungsinstrument im Projektgeschäft, auch wenn es in vielen Fällen unter einem Pseudonym daherkommt. Aber das Grundprinzip ist immer das Gleiche. Die Metriken CPI und SPI geben ein wunderbares „Blitzlicht“ auf das Projektgeschehen und erlauben eine Beurteilung der augenblicklichen Lage. Bedenken Sie, dass in der Welt, aus der Earned Value herkommt, hohe CPI- und hohe SPI-Werte traumhaft sind.
Wenn Sie mit Ihrem Kunden eine Art transparenten Einführungsaufwand vereinbart haben, legen Sie ja trotz Leistungsversprechen Ihren Aufwand offen oder – wenn der Aufwand vor Ort erbracht wird – der Kunde macht sich Notizen.
Aber auch in diesem Fall helfen die Kennzahlen CPI und SPI hervorragend, müssen aber Interesse beider Parteien idealerweise den Wert um 1,0 annehmen.
LernLetter
LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.
Wenn ja, ist allen Beteiligten klar, was die einzelnen Werte über den Projektfortschritt aussagen? Wo würde jemand diese Informationen finden, wenn er sie sucht?
Wenn nein, könnte Earned Value ein sinnvolles Instrument für sie sein? Was wäre nötig, um es bei Ihnen einzuführen?
Denken Sie an das magische Dreieck – den Dreizwang des Projektmanagements.
Auf welchen Parameter sollten Sie bei der Steuerung besonders achten, wenn das Budget in Ihrem Projekt die beschränkende Größe ist?
Auf welche, wenn der Termin die beschränkende Größe ist?
In diesem Kapitel geht es um zwei kleine (aber wertvolle :-)) Aspekte für bessere Kommunikation:
die eigene Ausdrucksweise und
ein paar einfache Tipps für Meetings
Kurze Erinnerungshilfe
Aktiv sprechen, die passende Zeitform nutzen.
Einstellung ist alles! (Was muss ich denn? Opferrolle und -sprache vermeiden).
Konzentrieren Sie sich auf die Dinge und Personen, die da sind.
Was Babys besser können
Machen Sie Punkt und Pause.
„Aber“ ist überflüssig.
Kurze Erinnerungshilfe
Allgegenwärtig mit großem Verbesserungspotenzial.
2 Stunden mit 10 Teilnehmern = 2,5 Personentage.
Unterschiedliche Arten von Meetings: Status, Entscheidung, Information, Kick-off, Brainstorming, …
Lassen sich kategorisieren, z.B. in mehr oder minder reine Informationsvermittlung und andere.
Ggfs. Grundregeln vereinbaren und Feedback am Ende zulassen.
Zeiten respektieren: Start, Ende und Rededauer.
Aktiv beteiligen, zuhören, dabei sein (keine Mails parallel).
Wo haben Sie blinde Flecken?
Nur diejenigen einladen die wirklich dabei sein müssen. Wer nicht (mehr) dabei sein muss, kann und soll gehen dürfen.
Beenden Sie pünktlich – auch wenn die Agenda noch nicht durch ist.
Konzentrieren Sie sich auf die Entscheidungsmeetings.
Und in der Praxis?
Eines der größten Themen im betrieblichen Alltag sind unproduktive Meetings, oder Meetings als Never-Ending-Stories. Da sehen sich gerne viele Teilnehmer in der Opferrolle. „Ich kann ja nichts dafür“.
Falsch. Jeder ist Täter. Es liegt an jedem Mitarbeiter, hier für Besserung einzustehen. Denken Sie daran – es ist auch Ihre Lebenszeit…
Reflexionsfragen
Wie laufen Meetings bei Ihnen ab? Als wie effektiv werden diese üblicherweise wahrgenommen? Als wirklich nützlich oder nur als notwendiges Übel?
Wenn Sie ein Meeting ansetzen, ist allen klar, um welche Art von Meeting es sich handelt?
Bereiten Sie Ihre Meetings „artgerecht“ vor?
Welche der Grundregeln nutzen Sie?
Welche Verbesserungsvorschläge könnten Sie umsetzen?
