PIK0310

PiK-Fallstudie Intro (1125)

Die Fallstudie

Dieses Onlineseminar wird von einer Fallstudie begleitet, die die genannten Konzepte am Beispiel einer fiktiven Situation illustrieren soll.

In diesem Kapitel wird zunächst der Rahmen gesetzt und es werden Ihnen die Protagonisten vorgestellt. Wir bewegen uns mit der Fallstudie in die Welt eines Systemhauses, das einen großen Auftrag zur Einführung ihrer Software erhalten hat.

Dabei geht es weniger um fachliche Nuancen. Schließlich ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie, lieber Lernende, hier vor dem Bildschirm keine Ahnung von ERP-Software (Enterprise Resource Planning) haben. Das macht aber rein gar nichts!

Wie im echten Projektleben ist die Fachlichkeit das kleinere Problem…

Bitte lesen Sie den Text erst einmal aufmerksam durch. Es würde auch nichts schaden, wenn Sie sich zu der geschilderten Situation erste Notizen machen würden.


PiK-Fallstudie Intro (1125) Read More »

PiK-Fallstudie Risiko (1143)

Nächste Übung – Risikobetrachtung

So, jetzt haben Sie einen ersten groben Überblick über die Idee des Risikomanagements bekommen. Jetzt setzen wir das in einer Übung um.



Hinweise

Wichtiger als die Vollständigkeit aller Risiken ist die richtige Beschreibung. Das müssen wir üben… Dabei ist die Diskussion nicht entscheidend, ob ein Risiko in Klasse 4 oder 3 angesiedelt wird. Wichtiger ist die RML.


Musterlösung

Bitte nicht spicken!! Natürlich können Sie sich gleich die Auflösung anschauen und dann sagen: „Ja, so hätte ich es auch gemacht“. Raten Sie mal wie groß der Lernerfolg sein wird.

Also erstmal selbst versuchen und erst dann die Musterlösung anschauen… Versprochen?


Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

PiK-Fallstudie Risiko (1143) Read More »

PiK-Fallstudie PUB (1136)

Nächste Übung – Projektumfangsbeschreibung (PUB)

Auf Basis des im letzten LernSprint bereits eingeführten Textes entwerfen Sie bitte eine Projektumfangsbeschreinbung.



Was gehört ins Projekt und was nicht?

Wie so vieles im Projektmanagement scheint die Entwicklung einer Projektumfangsbeschreibung ganz einfach zu sein. Der Teufel liegt im Detail…

Gehen Sie die nachfolgenden Aspekte durch. Bitte beachten Sie, dass es erst durch die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema zu Aha-Erlebnissen kommt 🙂

  • Ergebnis
  • Ziele des Vorhabens
  • Liefergegenstände
  • Einschränkungen
  • Annahmen
  • Budget
  • Zeitachse und Meilensteine
  • Qualitätsaspekte
  • Team und Ressourcen
  • Risiken

Musterlösung

Bitte nicht spicken!! Natürlich können Sie sich gleich die Auflösung anschauen und dann sagen: „Ja, so hätte ich es auch gemacht“. Raten Sie mal wie groß der Lernerfolg sein wird.

Also erstmal selbst versuchen und erst dann das Video anschauen… Versprochen?


Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

PiK-Fallstudie PUB (1136) Read More »

PiK-Kursabschluss (1168)

Um was geht’s

Sie sind nun am Ende des gesamten Kurses angekommen.

Herzlichen Glückwunsch!

Wir lassen am Ende nochmals die speziellen LernPunkte Revue passieren und fragen uns, wie das Gelernte in den Alltag überführt werden kann.



Reflexionsfragen
  • Wie sieht Ihr persönlicher Plan für die Umsetzung aus?
  • Auch das ist ein Projekt. Ein Plan empfiehlt sich. Haben Sie einen?

Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

PiK-Kursabschluss (1168) Read More »

Lessons Learned (1167)

Um was geht’s?

Innerhalb der Abschlussarbeiten erfüllen die Lessons Learned eine sehr spezielle Funktion. Sie unterscheiden sich dadurch von den sonstigen, eher operativ-administrativen Tätigkeiten.

Im agilen Kontext werden Lessons Learned auch Retrospektiven genannt und wesentlich häufiger ausgeführt als nur einmal am Projektende. Aber es wäre schon viel geholfen, würden sie überhaupt durchgeführt…



Kurze Erinnerungshilfe
  • Lektionen, die hoffentlich einen Impuls für künftige Projekte geben.
  • Es geht ums Lernen, nicht um Schuldzuweisung.
  • Welche Fragen können gestellt werden?
    • Was hat gut geklappt?
    • Was kann verbessert werden?
    • Welche Probleme hätten vermieden werden können (gibt Ideen fürs Risikomanagement)?
    • Welche Probleme konnten vermieden werden? (Also: wo war Risikomanagement erfolgreich?)

Reflexionsfragen
  • Ganz grundsätzlich: Führen Sie in Ihrem Unternehmen Lessons Learned durch? Oder Sie persönlich in Ihren Projekten?
    • Wenn ja, wo, wie und von wem werden die Ergebnisse abgelegt?
    • Wenn ja, nutzen Sie die Lessons Learned aus vergangengen Projekten bei neuen?
    • Wie? Schauen Sie bewusst in den dokumentierten Lessons nach? Oder vertrauen Sie darauf, dass die Durchführung von Lessons Learned allein schon zu einer Verbesserung führt?
    • Was könnten Sie tun, um Ihre Lessons Learned noch besser durchzuführen und zu nutzen?
  • Wenn nein, könnten Lessons Learned nicht auch für Sie/Ihr Unternehmen hilfreich sein?
    • Was wäre nötig, um Lessons Learned in Ihrem Unternehmen einzuführen?

Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

Lessons Learned (1167) Read More »

Projekte steuern mit Earned Value (1160)

Um was geht’s?

In diesem Kapitel geht es um ein einfaches Kennzahlensystem, mit dem jedes Projekt – auch agile – bewertet werden können. Earned Value ist ein „BurnUp-Verfahren“, das am Ende zwei ganz einfache Kennzahlen generiert, die aber viel – sehr viel – zur Transparenz beitragen können.



Kurze Erinnerungshilfe
  • Wir brauchen:
    • den Kostenbasisplan, um die bis heute geplanten Ausgaben abzulesen (was auch dem bis heute geplanten erzeugten Wert des Projekts entspricht).
    • die tatsächlich bis heute angefallenen Kosten.
    • den rechnerisch bis heute im Projekt erzeugten Wert. Dieser wird errechnet aus Fertigstellungsgrad x (Plan)Budget.
  • Durch den Vergleich der drei Werte lässt sich feststellen, wie das Projekt läuft.


Kurze Erinnerungshilfe
  • Die drei Parameter
    • Betrag, dessen Ausgabe bis heute geplant war: PV – Planned Value.
    • Betrag, der tatsächlich bis heute ausgegeben wurde: AC – Actual Cost.
    • Betrag, der bis heute auf Basis des Planbudgets und des Fertigstellungsgrades „erwirtschaftet“ wurde: EV – Earned Value.
      Formel: Budget x Fertigstellungsgrad.
  • Verläufe der Parameter
    • Planned Value wandert die Kostenkurve entlang und endet auf der Höhe des Budgets.
    • Earned Value
      • schreibt seine eigene Kurve und kann auch sinken.
      • kann nie größer Budget sein, da das 100% Fertigstellungsgrad entspricht und das Projekt vorbei ist.
    • Actual Cost
      • schreibt seine eigene Kurve und kann auch über das Budget steigen (leider).


Kurze Erinnerungshilfe
  • Die Indikatoren errechnen sich aus den drei Parametern.
  • EV/AC = CPI – Cost Performance Index
    • Gesamtbudget / CPI = erste Hochrechnung für Gesamtkosten des Projekts – wenn es weiterläuft wie bisher.
  • EV/PV = SPI – Schedule Performance Index
  • Für CPI und SPI gilt:
    • = 1 – genau im Plan
    • > 1 – günstiger bzw. schneller
    • < 1 – teurer bzw. langsamer
  • Kann zur Steuerung des kompletten Projektportfolios eingesetzt werden.

Und in der Praxis?

Earned Value ist das Steuerungsinstrument im Projektgeschäft, auch wenn es in vielen Fällen unter einem Pseudonym daherkommt. Aber das Grundprinzip ist immer das Gleiche. Die Metriken CPI und SPI geben ein wunderbares „Blitzlicht“ auf das Projektgeschehen und erlauben eine Beurteilung der augenblicklichen Lage. Bedenken Sie, dass in der Welt, aus der Earned Value herkommt, hohe CPI- und hohe SPI-Werte traumhaft sind.

Wenn Sie mit Ihrem Kunden eine Art transparenten Einführungsaufwand vereinbart haben, legen Sie ja trotz Leistungsversprechen Ihren Aufwand offen oder – wenn der Aufwand vor Ort erbracht wird – der Kunde macht sich Notizen.

Aber auch in diesem Fall helfen die Kennzahlen CPI und SPI hervorragend, müssen aber im Interesse beider Parteien idealerweise den Wert um 1,0 annehmen.


LernLetter

LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.


Reflexionsfragen
  • Nutzen Sie in Ihrem Unternehmen Earned Value?
    • Wenn ja, ist allen Beteiligten klar, was die einzelnen Werte über den Projektfortschritt aussagen? Wo würde jemand diese Informationen finden, wenn er sie sucht?
    • Wenn nein, könnte Earned Value ein sinnvolles Instrument für sie sein? Was wäre nötig, um es bei Ihnen einzuführen?
  • Denken Sie an das magische Dreieck – den Dreizwang des Projektmanagements.
    • Auf welchen Parameter sollten Sie bei der Steuerung besonders achten, wenn das Budget in Ihrem Projekt die beschränkende Größe ist?
    • Auf welche, wenn der Termin die beschränkende Größe ist?
    • Oder der Inhalt und Umfang?

Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

Projekte steuern mit Earned Value (1160) Read More »

Kommunikationstipps (1153)

Um was geht’s?

In diesem Kapitel geht es um zwei kleine (aber wertvolle :-)) Aspekte für bessere Kommunikation:

  1. die eigene Ausdrucksweise und
  2. ein paar einfache Tipps für Meetings


Kurze Erinnerungshilfe
  • Aktiv sprechen, die passende Zeitform nutzen.
  • Einstellung ist alles! (Was muss ich denn? Opferrolle und -sprache vermeiden).
  • Konzentrieren Sie sich auf die Dinge und Personen, die da sind.
  • Was Babys besser können.
  • Machen Sie Punkt und Pause.
  • „Aber“ ist überflüssig.


Kurze Erinnerungshilfe
  • Allgegenwärtig mit großem Verbesserungspotenzial.
  • 2 Stunden mit 10 Teilnehmern = 2,5 Personentage.
  • Unterschiedliche Arten von Meetings: Status, EntscheidungInformation, Kick-off, Brainstorming, …
  • Lassen sich kategorisieren, z.B. in mehr oder minder reine Informationsvermittlung und andere.
  • Ggfs. Grundregeln vereinbaren und Feedback am Ende zulassen.
  • Zeiten respektieren: Start, Ende und Rededauer.
  • Aktiv beteiligen, zuhören, dabei sein (keine Mails parallel).
  • Wo haben Sie blinde Flecken?
  • Nur diejenigen einladen die wirklich dabei sein müssen. Wer nicht (mehr) dabei sein muss, kann und soll gehen dürfen.
  • Beenden Sie pünktlich – auch wenn die Agenda noch nicht durch ist.
  • Konzentrieren Sie sich auf die Entscheidungsmeetings.

Und in der Praxis?

Eines der größten Themen im betrieblichen Alltag sind unproduktive Meetings, oder Meetings als Never-Ending-Stories. Da sehen sich gerne viele Teilnehmer in der Opferrolle. „Ich kann ja nichts dafür“.

Falsch. Jeder ist Täter. Es liegt an jedem Mitarbeiter, hier für Besserung einzustehen. Denken Sie daran – es ist auch Ihre Lebenszeit


Reflexionsfragen
  • Wie laufen Meetings bei Ihnen ab? Als wie effektiv werden diese üblicherweise wahrgenommen? Als wirklich nützlich oder nur als notwendiges Übel?
  • Wenn Sie ein Meeting ansetzen, ist allen klar, um welche Art von Meeting es sich handelt?
  • Bereiten Sie Ihre Meetings „artgerecht“ vor?
  • Welche der Grundregeln nutzen Sie?
  • Welche Verbesserungsvorschläge könnten Sie umsetzen?

Copyright Gita GmbHAlle Rechte vorbehalten

Kommunikationstipps (1153) Read More »

Nach oben scrollen