PIK0310

Um was geht’s?

Was genau ist der Unterschied zwischen Dauer und Aufwand und was bedeutet das für unsere Planung – Kostenplanung und Zeitplanung…

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Kurze Erinnerungshilfe

• Synonymer Gebrauch im Alltag, muss aber klar getrennt werden.
• Aufwand
  • Die dem Arbeitspaket zu Grunde liegende Arbeit.
  • Kein Ressourceneinfluss, d.h. eine Ressource steht Vollzeit zur Verfügung bei der Ermittlung.
  • Einheit: Personentage /-wochen /-jahre
• Dauer
  • Die für das Arbeitspaket benötigte Zeitdauer.
  • Einheit: Tage / Wochen / Jahre
  • Großer Ressourceneinfluss
• Merksätze
  • Zuerst Aufwand, dann Dauer
  • Dauer mit Ressourcenannahmen ermitteln.
  • Die Eckdaten der Rückwärtsplanung helfen dabei.
• Bei der internen Projektkommunikation sollte immer klar sein, ob nach Aufwand oder Dauer gefragt wird – und ob die Antwort dem entspricht.

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Und in der Praxis?

Bitte bedenken und beachten: Wenn ein Kunde „Personentage“ gekauft hat, hat er Aufwand gekauft. Nicht Dauer. Die Frage ist, ob wir die Arbeit (aka Aufwand) in dem „gekauften“ Rahmen erledigen können. Die zeitliche Betrachtung in Bezug auf die Dauer und den Terminen hat damit nichts zu tun.
Schätzungen sind im Vorfeld erstellt worden – von irgendwo kommt ja der Preis her (hoffentlich :-)) Aber auch wenn es im Angebot Schätzungen gab, wir sind jetzt einen Schritt weiter und überarbeiten entweder die Schätzungen oder schätzen nochmals neu. Das Überarbeiten einer Schätzung ist nicht gleichbedeutend mit „Ändern des Vertrags“. Aber frühzeitiges Erkennen von möglichen Problemen.
Was gar nicht geht, ist folgende Aussage: „Der Kunde hat ja bereits unterschrieben und das Ding ist beauftragt. Wir ersparen uns die Aufwandsschätzung und stecken unsere verfügbare Zeit lieber in die Umsetzung statt in unnütze und sinnfreie Betrachtungen.„
Es liegt in der Verantwortung des Projektleiters, die Machbarkeit von Preis und Budget zu prüfen und ggf. zu eskalieren.

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LernLetter

LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.

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Reflexionsfragen

• Ist Ihnen der Unterschied zwischen Aufwand und Dauer klar? Ihrem Team? Ihrem Management? Ihrem Vertrieb?
• Wie gehen Sie damit um, wenn die Schätzungen aus dem Angebot und die Schätzungen in der Planung nicht übereinstimmen?

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Um was geht’s?

„Schätzen wär‘ so einfach, wenn es nicht die Zukunft betreffen würde…“

Wenn die zu leistende Arbeit definiert ist, interessiert natürlich der Umfang, die Arbeit, die Kosten, die Zeit usw. Also ist „Schätzen“ das nächste Thema. Leider kann auch der beste Projektleiter nicht die Zukunft vorhersehen, aber es gibt grundsätzliche Methoden, um dem Umfang näher zu kommen.

Nur eines gibt es nicht: Eine genaue Schätzung. Die ist ein Märchen…

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Kurze Erinnerungshilfe

• Schätzen kann man Dauer (Zeit), Aufwand (Arbeit) und Kosten (Geld).
• Alle nutzen prinzipiell die gleichen Methoden.
• Schätzgenauigkeit
  • Genaue Schätzungen gibt es eigentlich nicht.
  • Relativ geringer Zuwachs an Genauigkeit braucht relativ viel mehr Aufwand.
• Top-Down-Schätzungen
  • Schätzungen auf hohem Niveau, gut für erste Orientierung.
  • Wenig Aufwand aber schlecht für Budgetierung.
  • Gefahr eines Zahlenankers.
• Übergang Top-Down- zu Bottom-Up-Schätzungen
  • Am Anfang des Projekt in der Regel Top-Down, da nicht genug Informationen.
  • Irgendwann in der Planung Übergang zu Bottom-Up.
  • Hoffentlich stimmen Top-Down und Bottom-Up zumindest grob überein!
• Bottom-Up-Schätzungen / Detailschätzungen.
  • Nimmt die (End)Blätter eines WBS-Knotens, schätzt diese und addiert sie auf.
  • Summe aller Knoten ergibt Projektschätzung
    • Einzelschätzungen der Arbeitspakete.
    • Enthalten meist Puffer.
    • Addieren sich ungünstig auf.
    • Sind Management-Aberglaube.
  • Alternative: Bereichsschätzungen.
    • Scheinen umständlich.
    • Sind aber sehr wirkungsvoll.
    • Lassen sich mathematisch interpretieren.
• Merksätze
  • Top-Down ist gut, kann aber giftig werden. Richtig anwenden.
  • Genauigkeit korreliert nicht mit Aufwand.
  • Wenn Bottom-Up, dann Bereichsschätzung (Dreipunkt).
  • Einzelwerte sind scheingenau.

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Und in der Praxis?

Die unterschiedlichen Schätzmethoden haben jeweils Vor- und Nachteile. Um die Genauigkeit zu erhöhen, muss die Granularität erhöht werden.
Aber Vorsicht vor Scheingenauigkeit! Egal wie granular man eine Schätzung aufbaut, eine 100%ige Genauigkeit ist nie und nimmer zu erreichen.

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Reflexionsfragen

• Welche Schätzmethoden setzen Sie in Ihrem Unternehmen wann ein?
• Wären andere Methoden hilfreicher?
• Wie ist das Bewusstsein für Schätzungen bei Ihnen im Unternehmen und im Projekt? „Verhärten“ sich Schätzungen schnell und werden zu unverrückbaren Tatsachen? Oder ist allen klar, dass Schätzungen immer unsicher sind?
• Haben Sie schon mal mit Bereichsschätzungen gearbeitet? Was sind Ihre Erfahrungen?

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Um was geht’s?

In diesem Kapitel versuchen wir eine Differenzierung der Begriffe Kosten, Budget und Preis zu machen. Das sind drei Paar Schuhe und sollten nicht verwechselt werden. Gerne wird im Kundenprojekt Preis mit Budget gleichgesetzt mit zum Teil fatalen Folgen für den Projekterfolg.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Welche Kosten ordnen wir dem Projekt zu? Was müssen wir dabei beachten?
  • Kostenarten
  • Verrechnungsmodalitäten
  • Achtung! „Eh-da“-Falle!
  • Abstimmung zwischen Projekt und Controlling
• Die Punkte sollten in einem Kostenmanagementplan stehen.
• Projektleiter ist verantwortlich für die Projektkosten.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Das Projektbudget ist die Menge an Geld, die wir brauchen, um die Kosten der Projektprodukterstellung zu decken.
• Zwei Probleme:
  • Festlegung der Höhe.
  • Bereitstellung der Mittel.
• Festlegung der Höhe
  • Inhalt und Umfang der Arbeit korrelieren mit den Kosten.
  • Wird das Budget (willkürlich) festgelegt, bestimmt die Budgetgrenze eigentlich auch den maximalen Umfang der Arbeit.
  • Probleme entstehen, wenn Budget und Umfang separat festgelegt werden und nicht zueinander passen.
• Fremdmittelfinanzierung kann zum eigenen Liefergegenstand des Projekts werden.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Der Preis ist eine Managemententscheidung.
  • Kosten des Projekts sind nicht der einzige Einflussfaktor.
  • Preis kann (selten) auch unter den Kosten liegen.
  • Preis > Budget: Sollte üblicherweise der Fall sein
  • Preis < Budget: wo kommt das fehlende Geld her?
  • Preis = Budget: gefährlich, wenn der Preis, den der Kunde zahlt zum Budget erhoben wird. Dann ist das Projekt meist nur noch über eine Umfangsreduzierung zu managen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Was mache ich, wenn mein Budget kleiner ist als die Kosten für den geplanten Umfang – und der Umfang sich nicht reduzieren lässt?
• Ein paar Ideen …
  • Kostenanalyse – Wo kommen meine Kosten eigentlich her? An welchen Schrauben kann man drehen?
  • Terminplanung – Eventuell ist es sinnvoll, das Projekt extrem zu beschleunigen.
  • Annahmen – Kann ich andere Grundannahmen treffen?
  • Einkauf – Billiger einkaufen, aber bei gleicher Qualität.
  • Risiken – mehr Risiken eingehen, aber bitte bewusst!
    
• Ein paar weniger gute Ideen …
  • Schätzungen willkürlich anpassen.
  • WBS willkürlich reduzieren.
  • Kostenlose Ressourcen, Mitarbeiter „ausquetschen„.
  • „Billige“ Ressourcen, statt der geplanten High Potentials.

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Und in der Praxis?

Wir haben oben gesehen, wie wir Kosten, Budget und Preis zu differenzieren haben. Das gilt für alle Arten von Projekten und ist grundsätzlicher Natur.
Allerdings passiert es häufig, dass Budget und Preis identisch sind. Oder anders herum: Eine vielleicht in Vertragsverhandlungen willkürlich zugesagte Senkung des „Dienstleistungsbudgets“ (um den Auftrag zu bekommen) führt zu einer unmittelbaren Senkung der beauftragten Tage, ohne jedoch signifikant den zu leistenden Umfang zu reduzieren.

Hier wurde der Preis gesenkt, aber nicht das Budget. Es ist Sache des Projektleiters, diese Diskrepanz aufzudecken.

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LernLetter

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Reflexionsfragen

• Welche Kosten gehören ins Projekt und welche nicht?
• Wann und wer ermittelt bei Ihnen die Projektkosten? Wie?
• Wie gehen Sie persönlich als Projektleiter damit um, wenn Projektkosten und Projektbudget nicht zusammenpassen? Wie ist generell der Umgang damit in Ihrem Unternehmen?
• Welche Kostensenkungsstrategien könnten für Sie in Zukunft noch in Frage kommen?

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Um was geht’s?

Diese Synchronisation der Ziele des Auftraggebers mit denen des Projekts lässt sich am Besten mit einer Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs realisieren. Der wichtigste Aspekt hierbei ist die Definition der Liefergegenstände.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Englisch: Deliverables
• Liefergegenstände sind sehr konkrete Beschreibungen der Ergebnisse, die am Projektende „abgeliefert“ werden sollen
• Liefergegenstände sind meist nicht mit den Zielideen des Sponsors identisch, sondern wirken in Richtung seiner Ziele.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Die Projektumfangsbeschreibung hat die Aufgabe, den Zaun zu ziehen: Was ist im Projekt, was außerhalb?
• Dokumentiert wird: Ziele, Liefergegenstände, Annahmen, Einschränkungen, Qualitätsanforderungen …
• Erstellungshilfe: Der Projekt-Canvas.
  • Strukturierte „Tapete“ mit den wichtigen Inhalten
  • Im Team mit Post-Its füllen und diskutieren.

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Zum Weiterlesen und Herunterladen in unserem Magazin

• Projekte mit einem Canvas starten
• Projekt-Canvas – Nichts mehr vergessen

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Und in der Professional-Service-Praxis?

Die Projektumfangsbeschreibung ist aus Sicht des Projektleiters ein sehr wichtiges Artefakt für die weitere Vorgehensweise. Und es handelt sich dabei nicht um einen Vertrag, sondern ausschließlich um (interne?) Konkretisierung. Erfahrene Projektleiter werden nicht weitermachen, wenn die Rahmendaten des Projekts nicht klar sind oder hier bereits dicke Differenzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu erkennen sind.

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Reflexionsfragen

• In welcher Form erarbeiten und dokumentieren Sie den Projektinhalt und -umfang?
  • Haben Sie eine feste Vorgehensweise dafür?
  • Wer ist daran beteiligt?
  • Wer ist dafür verantwortlich?
  • Was genau dokumentieren Sie und wo?

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Um was geht’s?

Aus der Dunstwolke der Kundenanforderungen muss jetzt ein Projekt geformt werden – in diesem Kapitel besprechen wir die „Gründungsurkunde“ eines Projekts und wie wir die Ziele des Auftraggebers mit den Projektzielen übereinander bekommen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Gestartet wird durch jemanden, der starten darf.
• Projektstart ist die verbindliche Freigabe, Mittel zu verbrauchen. Ab jetzt kostet das Projekt Geld aus dem Projektbudget.
• Mindestens erforderlich:
  • Warum das alles? (Nutzen des Starters)
  • Durchführer (Projektleiter)
• Ein paar Vokabeln
  • Projektstarter = Sponsor (immer intern, auch bei externem Kundenauftrag)
  • Das Ernennungsdokument = Project Charter
  • Der Durchführer = Projektleiter
  • Nutzen des Sponsors = Ziele des Sponsors
• Project Charter
  • Muss nicht formal und schriftlich sein
  • Je mehr Informationen desto besser
  • Ist die Übergabe ins Projekt, der Staffelstab
  • Deutscher (unglücklicher) Begriff: Projektauftrag

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Kurze Erinnerungshilfe

• Ziele des Projektauftraggebers
  • dass sich der Nutzen entfaltet
  • dass der „Pain“ nachlässt
  • dass „es“ besser wird
  • dass sich der Business Case bewahrheitet
• Diese Ziele als Projektmanager zu übernehmen ist nicht ganz ohne Gefahren: Der Nutzen kann ja beispielsweise erst lange nach Projektende eintreten.
• Daher gibt es zwei Zielebenen: Sponsor (Nutzen etc.) und Projektdurchführer (Liefergegenstände)
• Liefergegenstände:
  • Konkrete Lieferungen am Ende des Projekts,
  • die (hoffentlich) die Ziele des Auftraggebers erreichen und
  • die in der Verantwortung des Projektleiters liegen.
• Wir müssen also am Anfang des Projekts die Ziele des Sponsors in die Ziele des Projektleiters übersetzen.

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Und in der Praxis?

Gerade in Kundenprojekten gibt es mehrere Zielebenen, die sauber getrennt werden sollten und nicht verwechselt werden dürfen. Im klassischen Umfeld sind es sogar oft drei Zielebenen:

1. Zum einen ist da der externe Kunde.
2. Zum anderen die Zielebene des internen Projektauftraggebers, in der Regel der Vertrieb oder die Geschäftsleitung.
3. Und dann als drittes die Zielebene des Projekts.

Es wäre fatal zu glauben, dass alle drei Zielebenen identisch sind und die gleichen Ziele verfolgen! Die Ziele der jeweiligen Ebenen müssen daher immer auseinander gehalten und übersetzt werden.

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LernLetter

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Reflexionsfragen

• Sind Ihnen diese verschiedenen Zielebenen bewusst?
• Halten Sie die Zielebenen in Ihrer Projektbetrachtung auch sauber auseinander?
• Übersetzen Sie die Ziele der verschiedenen Ebenen?
• Stimmen Sie diese Übersetzung dann auch ab?

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Um was geht’s?

Dieses Kapitel befasst sich mit den Motivatoren eines Projekts. Warum wird ein Projekt überhaupt gestartet? Daraus ergeben sich unterschiedliche Zielebenen, die am Projektende u.U. nicht alle abgearbeitet sein können. Beispiel: Das Ziel der Einführung einer neuen Software können Effizienzüberlegungen sein, die sich aber erst weit nach Projektende einstellen. Es ist wichtig, die unterschiedlichen Ebenen klar differenzieren zu können.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Die Zeit vor dem Start, das „Wetterleuchten“ des Projekts: Business Case, Angebot, Machbarkeit, …
• Gründe für Projekte
  • Business Need, Strategie
  • „Business Pain“
  • Die „Not“-wendigkeit, was zu ändern, z.B. gesetzliche Vorgaben
  • Neue Produktideen
  • Der (drohende) Kundenauftrag
• Viele sind in dieser Phase tätig – Geschäftsleitung, Linien, Vertrieb, Kunden, … – aber kein Projektleiter
• Kurz: Projekte kommen ins Rollen, wenn sich jemand einen Nutzen verspricht, der nach dem Projektende zu einem geplanten Zeitpunkt eintritt. Und gleichzeitig bereit ist, dafür zunächst eine Investition zu tätigen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Welche Nutzen sollen sich sofort, während und (eventuell lange) nach Projektende einstellen?
• Welche Anforderungen sind zu beachten?
• Nutzen: Was haben wir langfristig von dem Projekt?
• Woran machen wir fest, dass der Nutzen eingetreten ist?
• Merksatz: Durchführungsprojekte, die erst während der Laufzeit ihre Anforderungen definieren oder sie massiv ändern, sind so gut wie nie erfolgreich im Sinne ihrer ursprünglichen Ziele.
• Alternative: Machbarkeitsprojekte (echte Projekte!) vorschalten, die die Anforderungen für das spätere Durchführungsprojekt (mit dem finalen Produkt als Ergebnis) definieren.

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Zum Weiterlesen

Für eine Methode, Anforderungen zu kategorisieren, steht das Acronomym MoSCoW – Must / Should / Could / Won’t.

Mehr dazu erfahren Sie in unserem Magazinbeitrag.

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Und in der Praxis?

Der Projektleiter könnte im ersten Moment geneigt sein, die Ebene des Kundennutzens nur zweitrangig zur Kenntnis zu nehmen. Schließlich hat der Kunde einen Auftrag erteilt, den es zu erfüllen gilt. Was dann später kommt, ist ja in erster Linie das Problem des Kunden. Wirklich?

Falsch. Wenn die Motivation des Kunden nicht verstanden ist, werden im Laufe des Projekts möglicherweise falsche Entscheidungen getroffen und falsche Wege beschritten. Es ist für den Projektleiter sehr wichtig, die Grundmotivation für das Projekt verstanden zu haben.

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Reflexionsfragen für die Praxis

• Kennen Sie die wahre Grundmotivation Ihres Kunden?
• Haben Sie verstanden, wann der Kunde das Projekt als erfolgreich einstuft?
• Wird Ihr Projekt diesem Anspruch gerecht?
• Wenn nicht – was machen Sie dann? Aussitzen ist ungünstig…

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