C0110

Um was geht’s?

An einem Punkt im Beschaffungsprozess gibt es mehrere Kandidaten für einen Beschaffungsgegenstand. In diesem Kapitel thematisieren wir zwei wichtige Werkzeuge für die Auswahl.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Ein Strategie zum Meistern von Entscheidungssituationen ist der paarweise Vergleich mit der Nutzwertanalyse
  • Für emotionslose Entscheidungen mit klaren Kriterien
  • Make or Buy
  • Lieferantenauswahl
  • Personalauswahl
  • Standortauswahl
  • …
• Schritt 1 – Aufstellen einer Kriterienliste
  • Klare, abgeschlossene Kritierien, keine Überlappungen.
• Schritt 2 – Jedes Kritierium wird nun mit jedem anderen Kriterium verglichen
  • Tabelle mit ausgewählten Kriterien sowohl als Zeilen- wie auch Spaltenüberschriften
  • Frage für jede Zelle: Ist das Kriterium in der Zeile wichtiger, als das in der Spalte? Wenn ja „1“, wenn nein „0“.
  • Jede Zelle abarbeiten.
• Schritt 3 – Summen- und Prozentbildung
  • Wie viel „Einser“ habe ich in jeder Zeile?
  • Wie viel sind das in Prozent von der Summe aller Einser?
  • Ergebnis: Priorisierung der Kriterien
• Schritt 4 – Nutzwertanalyse
  • Bewertung der gleichen Kriterien mit einem Punktesystem.
  • Zu jedem Kriterium gibt es Alternativen, die dann gemäß des gewählten Systems bewertet werden.
  • Kombinieren der verpunkteten Alternativen mit den Prioritäten in % aus Schritt 3.
  • Gewichtete Punkte pro Alternative aufaddieren.
  • Die am höchsten gewichtete Punktzahl ist die beste Alternative.
• Vorteile des Verfahrens
  • Transparent
  • Nachvollziehbar
  • Gute Unterstützung bei der Entscheidungsfindung
  • Einfach, wenn der paarweise Vergleich verstanden ist
• Nachteile des Verfahrens
  • Aufwand (vor allem beim Finden der nicht überlappenden Kriterien und beim Definieren, was welche Punktzahl bedeutet).
  • Gefahr der Scheingenauigkeit
  • Funktioniert nur gut für 5-10 Kriterien, danach wird’s unübersichtlich

---

Reflektionsfragen

• Wie lauten die besonderen Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse und des paarweisen Vergleichs?
• Welche Methoden der Lieferantenauswahl gibt es und wann setze ich sie ein?
• Welche Merkmale haben Beschaffungsverhandlungen und wie laufen sie ab?

---

Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 6.9 – Conduct Procurement

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Die Grundlage für die Durchführung von Beschaffungen im Projekt ist der Beschaffungsmanagementplan. Ein zentrales Artefakt, das die Grundregeln definiert (z.B. auch die Kooperation/Interaktion mit dem Einkauf) und Verantwortlichkeiten festlegt.

Der englische Begriff für Beschaffung ist Procurement.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Inhalte des Beschaffungsmanagementplans
  • Zusammenspiel mit Einkauf (und weiterer Abteilungen), Schwellenwerte
  • Vertragsarten und -formen
  • Beschaffungsdokumente, -vorlagen, -prozesse
  • Annahmen und Einschränkungen für Beschaffungen (Vorlaufzeiten, Genehmigungen)
  • Zusammenspiel mit eigener Projektplanung (z.B. WBS-Integration mit Auftragnehmer)
  • Vorgaben zum Projektmanagement des Lieferanten
  • KPIs (Key Performance Indicators) des Beschaffungsprozesses
  • Berichtsformate in die eigene Organisation
  • Auswahlverfahren und Lieferantenquellen

---

Reflektionsfragen

• Was steht im Procurement Management Plan?
• Welche Fragen beantwortet die Make-or-Buy Analysis?
• Was sollten die Kriterien zur Auwahl von Lieferanten (Source Selection Criteria) berücksichtigen?
• Was ist ein Procurement Statement of Work und was steht drin?
• Welche Beschaffungsdokumente gibt es, wie lauten deren Abkürzungen und wann setzt man welche ein?

---

Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG) Prozess 5.23 – Plan Procurement Management

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Für den Projektverantwortlichen ist es wichtig zu wissen, welche Vertragsart in welcher Situation welche Vor- und Nachteile mit sich bringt. Die Herausforderung liegt vor allem darin, dass wir in Mitteleuropa (D/A/CH) einen anderen Rechtshintergrund haben, wie in Amerika. Für das Examen ist das aber unerheblich…

Insofern gehört dieses Kapitel zu den ganz wenigen Kapiteln, die für viele Prüflinge keinen praktischen Bezug zum Tagesgeschäft besitzt.

Und noch ein Hinweis: Time & Material Verträge (T&M) sind nicht dasselbe wie Dienstleistungsverträge (BGB §611ff). Festpreisverträge (FP bzw. FFP) sind nicht dasselbe wie Werksverträge (BGB §631ff) und CR-Verträge gibt es bei uns so gar nicht…

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Hier nur die für das Examen typischen Vertragsarten
• Achtung! Basiert auf Common Law, nicht auf BGB. Also nie verwechseln mit Dienst- und Werkvertrag.
• Vertragsarten
  • Festpreis – FP (Fix Price) und FFP (Firm Fixed Price)
  • Kostenerstattungsverträge – CR-Verträge (Cost Reimbursable). 
  • Zeit- und Materialbasis – T&M (Time and Material).
• Unser Verhältnis zu den Verträgen aus Beschaffungssicht
  • Projektleiter ist Auftraggeber, Besteller, also Kunde.
  • der „Andere“ ist Auftragnehmer
• Aus Auftraggebersicht / Kundensicht
  • Weniger Risiko und besser zu kalkulieren: FP
  • Billiger aber risikoreicher und mehr Steuerungsaufwand: T&M
• Aus Auftragnehmersicht
  • T&M besser, da kein Risiko
  • FP kann Probleme mit sich bringen
• Typische Frage im Examen: Welche Vertragsart passt zur gegebenen Situation?
  • Was beeinflusst die Vertragsauswahl?
  • Spezifikation der Leistung – Weiß ich genau, was ich will/brauche?
  • Markt – Gibt es mehrere Anbieter für das zu Beschaffende? Ist eine Ausschreibung überhaupt sinnvoll?
  • Dringlichkeit der Leistungserbringung
  • Risikohaltung

---

CR-Vertragsarten im Detail

Achtung! Möglicherweise wird dieser Aspekt im Examen reduziert. Es gab Zeiten, da wurden im PMP Examen Verträge mit der amerikanischen öffentlichen Hand thematisiert (Stichwort: „Point of Total Assumption“).

Das Thema detaillierte Vertragsarten scheint aber immer weiter reduziert zu werden.

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Kostenerstattungsverträge
  • CR-Verträge: Selbstkosten plus irgendwas.
  • CR steht für Cost Reimbursable, auf keinen Fall Change Request.
• CR-Verträge im Überblick
  • CPFF – Cost Reimbursable Plus Fixed Fee – Kostenerstattung plus fest vereinbarte Prämie
  • CPIF – Cost Plus Reimbursable Incentive Fee  – Incentivierung einer Kostenunterschreitung
    •  Kostenteilungsformel für gesparte Kosten – Hier muss gerechnet werden!
  • CPAF – Cost Reimbursable Plus Award Fee – Prämie im Ermessen des Auftraggebers

---

Reflektionsfragen

• Welche Vertragsarten kennt das PMP-Examen?
• Wodurch zeichnen sich diese Vertragsarten jeweils aus?
• Welche Vor- und Nachteile haben sie jeweils – aus Sicht des Zulieferers und aus Sicht des Projektleiters?

---

Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Kapitel 5.23 – Plan Procurement Management

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Der Projektverantwortliche muss im Rahmen der Projektausführung Ressourcen- und Dienstleistungen beschaffen. Im Rahmen des Themas „Beschaffung“ werden hier die verschiedenen Aspekte rund um das Thema Beschaffung diskutiert.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Vertrag = Vereinbarung zwischen zwei Parteien.
  • Die Vereinbarungen werden festgehalten.
  • Vereinbarungen müssen vor dem Vertragsabschluss hinterfragt werden müssen.
• Common Law / Civil Law
  • Civil Law – Verträge gestalten gesetzliche Regeln aus.
  • Common Law – in jedem Vertrag wird immer alles geregelt.
• Dienstvertag und Werkvertrag

---

Verantwortung des Projektleiters in der Beschaffung

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Der Einkauf arbeitet dem Projektleiter zu (oder auch nicht – je nach Branche bzw. Kultur).
• Im Beschaffungsmangementplan werden alle Details und Verantwortlichkeiten geregelt

---

Reflektionsfragen

• Was ist Beschaffungsmanagement generell?
• Was ist ein Vertrag?
• Welche Sicht hat das PMI/Examen auf die Beschaffung?
• Welche grundsätzlichen Rollen gibt es in der Beschaffung?

---

Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG) Kapitel 5

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Nachfolgend eine Übersicht von gängigen Begriffen rund um Risikomanagement. In Deutsch und in Englisch.

Reflektionsfragen

• Können Sie jeden der unten stehenden Begriffe zuordnen?
• Gibt es einen Begriff, den Sie noch nie gehört haben?

Checklist Analysis	Checklistenanalyse
Contingency	Zweckgebundener Risikozuschlag
Contingency Allowance	Bewilligter Risikozuschlag
Contingency Reserve	Risikoreserve
Control Risks	Risiken steuern
Decision Tree Analysis	Entscheidungsbaum-Analyse
Expected Monetary Value (EMV) Analysis	Analyse des erwarteten Geldwertes
Identify Risks	Risiken identifizieren
Management Reserve	Managementreserve
Monte Carlo Simulation	Monte Carlo Simulation
Opportunity	Chance
Perform Qualitative Risk Analysis	Qualitative Risikoanalyse durchführen
Perform Quantitative Risk Analysis	Quantitative Risikoanalyse durchführen
Plan Risk Management	Risikomanagement planen
Plan Risk Responses	Risikobewältigungsmaßnahmen planen
Probability and Impact Matrix	Wahrscheinlichkeits-und Auswirkungsmatrix
Project Risk Management	Risikomanagement in Projekten
Reserve	Reserve
Reserve Analysis	Analyse der Reserven
Residual Risk	Restrisiko
Risk	Risiko
Risk Acceptance	Risikoakzeptanz
Risk Appetite	Risikobereitschaft / Risikolust
Risk Audits	Risikoaudit
Risk Avoidance	Risikovermeidung
Risk Breakdown Structure (RBS)	Risikostrukturplan
Risk Categorization	Risikokategorisierung
Risk Category	Risikokategorie
Risk Data Quality Assessment	Bewertung der Qualität von Risikodaten
Risk Management Plan	Risikomanagementplan
Risk Mitigation	Risikominderung
Risk Reassessment	Risikoneubewertung
Risk Register	Risikoregister
Risk Threshold	Risikoschwelle
Risk Tolerance	Risikotoleranz
Risk Transference	Risikoübertragung
Risk Urgency Assessment	Beurteilung der Risikodringlichkeit
Secondary Risk	Sekundärrisiko
Sensitivity Analysis	Sensitivitätsanalyse
SWOT Analysis	Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken (SWOT-)
Threat	Bedrohung
Tornado Diagram	Tornadodiagramm
What-If Scenario Analysis	Was-wäre-wenn-Analyse

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Mit Antworten sind hier „Maßnahmen“ gemeint. Was kann präventiv getan werden, um Bedrohungen zu begegnen oder Chancen zu vergrößern?

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Antwortmaßnahmen auf Bedrohungen:
  • Avoid (aggressiv)
    • tendenziell bei hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Auswirkung
  • Mitigate (Größenänderung)
    • tendenziell bei hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung
  • Transfer (Dritte ins Spiel bringen)
    • tendenziell bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Auswirkung
  • Accept (im Moment nichts machen)
    • tendenziell bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung
  • Escalate (weiterreichen an eine andere Zielebene)
    • bei Risiken, die nicht meine sind
• Antwortmaßnahmen auf Chancen:
  • Exploit (aggressiv)
    • tendenziell bei hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Auswirkung
  • Enhance (Größenänderung)
    • tendenziell bei hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung
  • Share (Dritte ins Spiel bringen)
    • tendenziell bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Auswirkung
  • Accept (im Moment nichts machen)
    • tendenziell bei geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung
  • Escalate (weiterreichen an eine andere Zielebene)
    • bei Risiken, die nicht meine sind

---

Reflektionsfragen

• Zur Erinnerung: Was sind Risiken, was Chancen und was Bedrohungen? Was sind positive, was sind negative Risiken?
• Welche Antwortstrategien gibt es jeweils? Die müssen sitzen!
• Was reduzieren bzw. erhöhen die Antworten jeweils: Wahrscheinlichkeit oder Auswirkung?

---

Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.22 – Plan Risk Responses

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Jetzt geht es um den großen Bruder der Qualitativen Analyse, der so genannten Quantitativen Analyse. In der Quantitativen Analyse wird versucht, eine Risiko mit Quantitäten, also Zahlen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Auswirkungen in Euro und Cent zu bewerten.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Bestimmt Quantitäten, d.h. es gibt konkrete Zahlen für Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung (Was kostet oder bringt es, wenn es passiert?
• Vorgehen:
  • Qualitative Analyse durchführen.
  • Welche Risiken haben dort die höchste Priorität?
  • Diese Risiken dann quantitativ analysieren und den Erwartungswert ermitteln.
• Erwartungswert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung
  • Kunstgröße, da ja das Risiko eintritt oder nicht und daher auch die Auswirkung eintritt oder nicht.
  • Aber hilfreich zur Bewertung – fürs Risikobudget und für die Planung der Antwortmaßnahmen.
  • Auf Englisch: EMV – Expected Monetary Value
• Merksätze für die Quantitative Risikoanalyse
  • Analytisch, aber aufwendig
  • Vorsicht vor scheingenauen Ergebnissen
  • Das Konzept der Erwartungswerte muss gut kommuniziert werden.

---

Was ist die Monte-Carlo-Simulation und wie funktioniert sie?

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Hilft, die Frage zu klären, wie sicher die geplanten Termine sind bzw. welche Eintrittswahrscheinlichkeit diese Termine haben.
• Simulation setzt Zufallszahlen gemäß der vorgegebenen Schätzung ein und berechnet dann die Termine – viele viele Male.
• Außer reinen Netzplänen können auch Netzpläne mit Risiken simuliert werden.

---

Was sind Entscheidungsbäume und wie baut man sie auf?

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Englisch: Desicion Trees
• Verbinden mehrere Entscheidungswerte/Entscheidungssituationen zu einem „Gesamtkunstwerk„.
• Quadrate: Entscheidungen – auch mehrere hintereinander geschaltet.
• Kreise: Chancenknoten
  • modellieren Unsicherheiten
  • Äste eines Chancenknotens addieren sich immer auf 100% auf.
• Zum Schluss kann man sehen, welche Option – unter den getroffenen Annahmen – die günstigste ist.

Hinweis: Die hier vorgestellten Werkzeuge und Instrumente der quantitativen Risikoanalyse sind nicht auf das Einsatzgebiet im Risikomanagement beschränkt.

MonteCarlo-Simulationen gibt es in unterschiedlichsten Einsatzgebieten, ebenso die Entscheidungsbäume.

---

Reflektionsfragen

• Was bringt die Quantitative Analyse?
• Wo liegen die Unterschiede, Vorteile und Nachteile im Vergleich zur Qualitativen Analyse?
• Welche Voraussetzungen braucht die Quantitative Analyse?
• Was ist der Risikowert (EMV – Expected Monetary Value)? Bei welchen Entscheidungen hilft er?
• Monte-Carlo-Simulation, Sensitivitätsanalyse, Tornadodiagramm – was ist das jeweils und was bringt es?
• Was sind Entscheidungsbäume, wie funktionieren und was bringen sie?

---

Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.21 – Perform Quantitative Risk Analysis

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Nach der Identifikation ist die qualitative Bewertung eine ideale Methode, um die Menge an gefundenen Risiken zu priorisieren.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Qualitative Analyse heißt, Risiken qualitativ zu bewerten.
  • „qualitativ“ hat nichts mit Qualitätsmanagement zu tun
  • Risiken im Register werden mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bestimmt.
• Kann auch in eine PIM (Probability and Impact Matrix) eingetragen werden, um besser zu visualisieren.
  • Zwei Achsen: Eintrittswahrscheinlichkeit gegen Auswirkung.
  • Auch als Doppel-PIM mit Bedrohungen und  Chancen.
  • Risiken im Attention Arrow.

---

Reflektionsfragen

• Was bringt die Qualitative Risikoanalyse?
• Was ist die Probability and Impact Matrix (PIM)?
• Was kann aus dem Attention Arrow abgeleitet werden?
• Wie berechnen sich Bewertungen für Bedrohungen und Chancen?
• Wie kategorisieren sich Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen?

---

Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.20 – Perform Qualitative Risk Analysis

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht`s?

Einer der wichtigsten Schritte ist die Risikoidentifikation und die dann korrekte Beschreibung der Risiken im Risikoregister.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Es geht um Risiken, nicht um Probleme und nicht um Varianzen.
• Mögliche Quellen:
  • RBS
  • Erfahrung, Brainstorming
  • WBS
  • Vertrag, Dokumente, Unterlagen, Vereinbarungen
  • Kreativitätsspiele
• Identifizierte Risiken werden in der Risk Meta Language (RML) beschrieben.
  • RML dient zur Beschreibung von Risiken und verbessert die Kommunikation.
  • Ursache: Was liegt dem Risiko zugrunde? Ruhig etwas ausführlicher.
  • Unsicherheit: Was könnte aus der Ursache folgen?
  • Auswirkung: Welche Auswirkung hätte das auf welche Ziele? Was passiert, wenn es passiert?
• Die so beschriebenen Risiken werden ins Risikoregister überführt.

---

Reflektionsfragen

• Was ist das Risikoregister, was steht drin und wie wird es formuliert?
• Welche Verfahren zur Risikoidentifikation gibt es neben den oben genannten?
• Wie genau funktioniert die RML und welchen Nutzen bringt sie?

---

Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.19 – Identify Risks

---

Magazin und Podcast

• Issue Log nicht mit Risikoregister verwechseln:  https://magazin.wuttke.team/issue-log-nicht-mit-risikoregister-verwechseln/

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Um was geht’s?

Risikomanagement will (wie alles andere auch) geplant sein. Und ein besonderer Aspekt der Risikomanagementplanung: die Risk Breakdown Structure.

---

---

Kurze Erinnerungshilfe

• Auch Risikomanagement hat einen Managementplan, der die „Spielregeln“ klärt.
• Der Risikostrukturplan (Risk Breakdown Structure – RBS) ist Teil des Risikomanagementplans.
  • Zerlegt mögliche Risikoquellen ähnlich einer WBS in kleinere Elemente.
  • Es finden sich hier keine Risiken, sondern nur mögliche Risikoquellen.
  • Aus den Quellen müssen dann projekt– (und daher ziel-)spezifische Risiken abgeleitet und im Risikoregister erfasst werden.

---

Reflektionsfragen

• Wie heißt das Artefakt, wo sich die spezifischen Risiken dieses einen Projektes finden?
• Was steht im Risikomanagementplan?
• Worin besteht der Unterschied zwischen einer RBS und einem Risikoregister?
• Wonach kann man eine RBS einteilen?

---

Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.18 – Plan Risk Management

---

Magazin und Podcast

• Zehn Mythen über Risikomanagement:  https://magazin.wuttke.team/zehn-mythen-rund-um-risikomanagement/

---

Copyright Gita GmbH. Alle Rechte vorbehalten.