C0110

Um was geht’s?

Kommunikation ist ja eigentlich DAS zentrale Thema – nicht nur im Projekt. In diesem Kapitel geht es zunächst um das Grundprinzip der Kommunikation, dem so genannten Sender-Empfänger-Modell. Oder auch: Wie tauschen zwei Parteien auf einem Kanal Informationen aus. Und um die Frage, wie viele dieser Kanäle für einen Einzelnen verkraftbar sind.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Kommunikationsmodell: Gedanken werden vom Sender codiert, übertragen und dann vom Empfänger wieder decodiert. Der Empfänger sendet dann Feedback zum Empfänger zurück.
• Mögliche Störungen: kulturelle oder „technische“ Übertragungsstörungen (Noise); Codierungs- und Decodierungsfehler.
• Wichtigste Kontrollmaßnahme: Feedbackschleifen.
• Zahl der Kommunikationskanäle = (n² – n)/2, wobei n die Zahl der beteiligten Personen ist. Die Zahl der Kanäle steigt also nicht linear und bei großen Gruppen wird es sehr schnell unübersichtlich. Daher können Hierarchien zum Bündeln notwendig werden.

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Ergänzende Hinweise

Was hier sehr oberflächlich „Sender-Empfänger-Modell“ genannt wird, ist in der Realität von größter Bedeutung und Gegenstand unendlich vieler Untersuchungen und Forschungsarbeit.

Warum versteht der A nicht, was die B meint?

Die Beantwortung dieser Frage reicht bis in die Neurologie, hat etwas damit zu tun, dass jede Information von außen vor der bewussten Wahrnehmung unbewusst „aufbereitet“ wird (um es ganz vorsichtig zu sagen) und auch damit, dass jeder Information ein emotionaler „Marker“ mitgegeben wird.

Zum Einstieg in den gesamten Themenkomplex ist das „Sender-Empfänger-Modell“ ganz geeignet und bietet bereits auf diesem Niveau genug Verbesserungspotenzial.

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Reflektionsfragen

• Welche möglichen Kommunikationsstörungen kann es geben? Versuchen Sie 5-10 zu finden.
• Wie hoch ist die Zahl der möglichen Kommunikationskanäle bei 5, 10, 25 und 50 Teilnehmern?
• Welchen Regeln sollte eine gute Kommunikation folgen?
• Wenn gesagt wird: „Denken Sie nicht an einen rosa Elefanten“ – warum tun Sie es trotzdem?

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Zum Weiterlesen

Das PMP-Examen, 6.Auflage:

• Kapitel 10.2.1 – Sender-Empfänger-Modell
• Kapitel 10.2.3 – Regeln guter Kommunikation
• Kapitel 10.2.4 – Kommunikationsstörungen
• Kapitel 10.2.5 – Kommunikationskanäle
• Kapitel 10.2.6 – Rolle des Projektmanagers im Kommunikationsmanagement
• Kapitel 10.2.7 – Besprechungen

Und sehr empfehlenswert: Miteinander Reden von Friedemann Schulz von Thun

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Um was geht’s?

Nachfolgend eine Übersicht von gängigen Begriffen rund um das Thema Qualität. In Deutsch und in Englisch.

Reflektionsfragen

• Können Sie jeden der unten stehenden Begriffe zuordnen?
• Gibt es einen Begriff, den Sie noch nie gehört haben?

Failure Mode und Effect Analysis (FMEA)	Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
Fishbone diagram	Fischgrätendiagramm
Manage Quality	Qualität managen
Plan Quality Management	Qualitätsmanagement planen
Precision	Präzision
Project Quality Management	Qualitätsmanagement in Projekten
Quality	Qualität
Quality Audits	Qualitätsaudit
Quality Checklists	Qualitätschecklisten
Quality Control Measurements	Messungen der Qualitätslenkung
Quality Function Deployment (QFD)	Quality Function Deployment (QFD)
Quality Management Plan	Qualitätsmanagementplan
Quality Management System	Qualitätsmanagementsystem
Quality Metrics	Qualitätsmessgrößen
Quality Policy	Qualitätspolitik
Quality Requirement	Qualitätsanforderung
Quality Management and Control Tools	Qualitätsmanagement- und Qualitätslenkungswerkzeug
Root Cause Analysis	Grundursachenanalyse
Scatter Diagram	Streudiagramm
Seven Basic Quality Tools	Die 7 grundlegenden Qualitätswerkzeuge
Statistical Sampling	Statistisches Stichprobenverfahren
Control Limits	Eingriffsgrenzen
Control Quality	Qualität lenken
Defect	Fehler
Defect Repair	Fehlerbehebung
Design of Experiments	Statistische Versuchsplanung
Inspection	Inspektion
Inspections and Audits	Prüfungen und Audits
Attribute Sampling	Stichprobe nach Merkmalsausprägung
Accuracy	Genauigkeit
Affinity Diagram	Affinitätsdiagramm
Alternatives Generation	Entwicklung von Alternativen
Benchmarking	Benchmarking
Cause and Effect Diagram	Ursache-Wirkungs-Diagramm
Checksheets	Kontrollblatt
Conformance	Konformität
Context Diagrams	Kontextdiagramme
Control Chart	Qualitätsregelkarte
Corrective Action	Korrekturmaßnahme
Cost-Benefit Analysis	Kosten-Nutzen-Analyse
Customer Satisfaction	Kundenzufriedenheit
Pareto Diagram	Paretodiagramm
Preventive Action	Vorbeugende Maßnahme
Process Analysis	Prozessanalyse
Process Decision Program Charts (PDPC)	Process Decision Program Charts (PDPC)/Prozessentscheidungsdiagramme
Process Improvement Plan	Prozessverbesserungsplan
Prototypes	Prototyp
Questionnaires and Surveys	Fragebogen und Umfragen
Regression Analysis	Regressionsanalyse
Regulation	Ausführungsverordnung
Reporting Systems	Berichtssysteme
Specification Limits	Spezifikationsgrenzen
Threshold	Grenzwert
Tolerance	Toleranz
Trend Analysis	Trendanalyse
Trigger Condition	Triggerbedingung
Variance	Abweichung, Varianz
Variance Analysis	Abweichungsanalyse

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Um was geht’s?

Das Kano-Modell ist ein interessantes Werkzeug, um Erwartungen an das zu erstellende Projektprodukt zu klassifizieren.

Es kann in klassischen Produktentwürfen zum Einsatz kommen, aber auch bei der Priorisierung eines Backlogs zur Bestimmung eines MVPs.

Oder auch, um Ihr Projektmanagement, das ja auch immer ein Liefergegenstand ist, zu klassifizieren.

Ein MVP eines Product Backlogs ist per Definition nicht nur die Summe der Basisfaktoren. Ein sinnvoller MVP umfasst die für diesen Level erforderlichen Basisfaktoren, etliche Leistungsfaktoren und auf jeden Fall eine Prise Begeisterungsfaktoren.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Basisfaktoren
  • Faktoren, die vom Kunden als selbstverständlich angenommen werden
  • Bei Nichterfüllung ist der Kunden unzufrieden
  • Erfüllung wird der Kunde nicht honorieren, weil selbstverständlich
• Leistungsfaktoren
  • Faktoren, die erwartet und explizit formuliert werden
  • Die Zufriedenheit steigt, wenn die Erwartungen übertroffen werden
  • Meist preisproportional und preisbeeinflussend
• Begeisterungsfaktoren
  • Faktoren, die eigentlich nicht erwartet werden
  • Zufriedenheit überdurchschnittlich
  • Der Wow-Faktor
• Merksätze
  • Nur Basisfaktoren = Langeweile
  • Begeisterung ohne Basis = Katastrophe
  • Begeisterung macht den Unterschied
  • und Leistung den Preis

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Reflexionsfragen

• Das Kanomodell ist eine Möglichkeit, welche verwenden Sie?
• Haben Sie schon mal Ihre Begeisterungsfaktoren des Liefergegenstands „Projektmanagement“ überlegt?
• Wie könnte man die unterschiedlichen Faktoren erheben?
• Wie geht man damit um, dass für den einen ein Faktor selbstverständlich ist und für den anderen ein Wow?

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Um was geht’s?

Es geht um den Grundsatz Prävention vor Prüfung sowie um die sogenannten Dimensionen der Qualität.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Rückblick auf die Qualitätskosten: Qualität soll nicht reingeprüft werden, sondern reingeplant.
• Statistische Fehlermenge: Nicht jedes Produkt braucht die gleiche Fehlerfreiheit, es gibt einen Unterschied zwischen Luftverkehr und Sprudelflaschen.
• Je nach angestrebter Fehlerfreiheit sind unterschiedliche Maßnahmen erforderlich.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Was nützt ein System, das zuverlässig, wartungsfreundlich und auch benutzerfreundlich ist, aber nicht die funktionale Anforderungen erfüllt?
• Die Dimensionen:
  • Zuverlässigkeit – Ausfallrate, bezogen auf einen Zeitraum. Einfach zu messen.
  • Benutzerfreundlichkeit – sehr subjektiv, schlecht messbar.
  • Wartungsfreundlichkeit – Downtime/Ausfallzeit. Wie schnell ist etwas repariert oder aktualisiert? Einfach zu messen.
  • Funktionstüchtigkeit – Vollständigkeit testen. Macht das System, was es soll?
  • Effizienz – Cost/Benefit, Kosten/Nutzen. Leistung vs. Ressourcen. Lohnt sich der Aufwand?

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Reflektionsfragen

• Welche Werkzeuge und Methoden sind relevant?
• Wie würde man die Dimensionen von einander abgrenzen und auch gewichten?
• Wie unterscheiden sich „Qualität managen“ und „Qualität lenken“?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 6.3 – Manage Quality und 7.7 – Control Quality

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Um was geht’s?

Jetzt sehen wir noch einen Schritt tiefer den PDCA-Zyklus an, da dieser die Grundlage von allen Projektlebenszyklen darstellt.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Kernkonzept des modernen Qualitätsmanagements.
• Plan: Wie soll es sein? Produkt und Prozess
• Do: Was tun wir und wie? Umsetzung des Plans – wirklich?
• Check: Was wurde erreicht? Was habe ich gemacht? Habe ich mich an den Plan gehalten? Wo bin ich gerade? Wo ist die Abweichung?
• Act: Muss etwas anders getan werden? Ist es sinnvoll bzw. nötig, den Plan anzupassen?
• Abweichung vom Plan ist eventuell okay, nicht unbedingt schlimm.
• Check-Act ist die Wunderwaffe der kontinuierlichen Verbesserung.

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Refelektionsfragen

• Wo begegnet uns im Projektgeschäft der PDCA-Zyklus?
• Nur am Ende eines klassischen Projekts?
• Was ist eine Sprint-Retrospective?
• Was ist der Unterschied Lessons Learned und Retrospective?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 6.3 – Manage Quality

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Um was geht’s?

Qualität erschafft sich nicht von selbst und muss geplant werden.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Prävention soll die Qualitätskosten senken. Effektive Prävention muss geplant und vorbereitet werden.
• Ein Qualitätsmanagementplan beschreibt, wie die die Qualität im Projekt gesichert und gelenkt wird.
• Inhalte dieses Plans könnten sein:
  • Qualitätsziele – Projekt, Produkt, Prozess
  • Werkzeuge und Methoden
  • Prozessverbesserungsvorgehen
  • Metriken und Testkriterien
  • Testplanung
  • Abnahmekriterien
• Der Plan beschreibt nicht den Scope, sondern wie die Qualitätsziele erreicht werden sollen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Die sieben Standard-Qualitätswerkzeuge
  • Ursache-Wirkungs-Diagramm
  • Flussdiagramm
  • Kontrollblatt
  • Paretodiagramm
  • Histogramm
  • Control Charts / Regelkarten
  • Streudiagramm

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Reflektionsfragen

• Welche Dimensionen gibt es in der Qualität?
• Wer ist für welchen Bereich der Qualität verantwortlich (Projektleiter, Mitarbeiter, …)?
• Welches sind die „Seven Basic Quality Tools“ und wie funktionieren sie?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.14 – Plan Quality Management

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Um was geht’s?

Das moderne Qualitätsmanagement wurde maßgeblich von einer Person geprägt: William Edwards Deming.

Nun wird das PMP-Examen weder Geburtsdatum noch Lebenslauf abfragen, aber seine Gedanken, Prinzipien und Konzepte waren so beeinflussend auf das Wirtschaftsgeschehen, dass es sich lohnt, einen tieferen Blick auf die Arbeit von Deming zu werfen.

Und es wäre schade, wenn Deming nur noch auf seinen PDCA-Zyklus reduziert werden würde. Oder gar auf Qualitätsnormen wie der ISO9000, mit der in den 90er Jahren viel Unfug getrieben wurde. Damals mutierte Qualitätsmanagement eher zu einer Drohung, als zu einem wirkungsvollen Werkzeug.

Wie wichtig die Arbeit von Deming und der Gedanke von kontinuierlicher Verbesserung wirklich ist, zeigt auch die konsequente Umsetzung eines PDCA-Zyklus in agilen Ansätzen.

Scrum ist dafür ein wunderbares Beispiel, von der Sprintplanung, den Dailies und der Retro und der gelernten Lektion für den nächsten Sprint.

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Ergänzend finden Sie hier auch noch drei YouTube-Videos von W.E. Deming

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Um was geht’s?

Grundsätzliches zum Thema Qualität. Der Qualitätsbegriff an sich wird umgangssprachlich anders genutzt und dadurch kommt es öfters zu Missverständnissen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Definition: Qualität ist der Grad, in dem eine Gruppe von inhärenten Merkmalen die Anforderungen erfüllt.
• Der Knackpunkt sind die Anforderungen: Nicht alle sind explizit formuliert, es gibt festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen.
• Es ist unmöglich alle vorausgesetzten Anforderungen explizit zu beschreiben, der Aufwand wäre zu groß.
• Die Krux: Ob die Anforderungen erfüllt sind oder nicht, entscheidet der Kunde, bzw. Empfänger – nicht der Sender, also der Ersteller des Produkts.
• Durch den Einsatz vom Qualitätsmanagement im Projekt soll sichergestellt werden, dass das Ergebnis des Projekts die Anforderungen erfüllt.

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Cost of Quality

Das Konzept der Cost of Quality mündet in der provokanten These: Quality is free. Warum das so sein soll, erfahren Sie hier.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Drei Arten von Qualitätskosten
  • Präventionskosten
  • Prüfkosten
  • Fehlerkosten
• Präventionskosten + Prüfungskosten = Konformitätskosten. Diese fallen in jedem Fall an, auch wenn das Produkt die Anforderungen erfüllt.
• Fehlerkosten = Non-Konformitätskosten. Diese fallen an, wenn das Produkt nicht die Anforderungen erfüllt, z.B. Ausschuss oder Rückruf. Können sehr groß werden.
• Durch Erhöhung der Prävention, können Prüfungs- und Fehlerkosten signifikant reduziert werden, und zwar weit über die Erhöhung der P-Kosten hinaus.
• Was ist Prävention? Eine unvollständige Liste:
  • Qualitätsplanung.
  • Qualitätsinitiativen.
  • Qualitätsmanagement.
  • Ausbildung.
  • Kontinuierliche Verbesserung.
• Der optimale Punkt wird durch kontinuierliche Verbesserung erreicht.

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Reflektionsfragen

• Wie ist Qualität definiert? Wie unterscheidet sich diese Definition von unserem Alltagsbegriff?
• Wer war Deming und was ist der PDCA-Zyklus?
• Was bedeutet Cost of Quality und wer hat Cost of Quality entwickelt?
• Auf welchen Grundprinzipien baut das Qualitätsmanagement auf?
• Welche Modelle, Normen und Methoden sind wichtig im Qualitätsmanagement?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Kapitel 5, 6, 7

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Um was geht’s?

Nachfolgend eine Übersicht von gängigen Begriffen rund um Beschaffungen. In Deutsch und in Englisch.

Reflektionsfragen

• Können Sie jeden der unten stehenden Begriffe zuordnen?
• Gibt es einen Begriff, den Sie noch nie gehört haben?

Cost Plus Awarded Fee Contract (CPAF)	Vertrag auf Selbstkostenbasis zzgl. Erfolgshonorar
Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF)	Vertrag auf Selbstkostenbasis zzgl. fixer Zuschlag
Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)	Vertrag auf Selbstkostenbasis zzgl. Leistungsprämie
Firm-Fixed-Price Contract (FFP)	Gesicherter Festpreisvertrag
Fixed-Price Contract	Festpreisverträge
Incentive Fee	Leistungsprämie
Invitation for Bid (IFB)	Ausschreibung
Make-or-Buy Analysis	Make-or-Buy-Analyse
Make-or-Buy Decisions	Make-or-Buy-Entscheidung
Plan Procurement Management	Beschaffungsmanagement planen
Procurement Audits	Beschaffungsaudits
Procurement Documents	Beschaffungsdokumente, auch Einkaufsdokumente
Procurement Management Plan	Beschaffungsmanagementplan
Procurement Performance Reviews	Prüfung der Beschaffungsleistung
Procurement Statement of Work	Leistungsbeschreibung der Beschaffung
Proposal Evaluation Techniques	Methoden zur Angebotsbeurteilung
Request for Information (RFI)	Informationsanfrage (RFI), auch Voranfrage
Request for Proposal (RFP)	Angebotsaufforderung (Request for Proposal)
Request for Quotation (RFQ)	Angebotsanfrage
Selected Sellers	Ausgewählte Verkäufer
Seller	Verkäufer (auch Zulieferer, Lieferant)
Seller Proposals	Verkäufervorschläge, -angebote
Source Selection Criteria	Kriterien zur Auswahl von Verkäufern
Time and Material Contract (T&M)	Vertrag auf Zeit- und Materialbasis
Closed Procurements	Abgeschlossene Beschaffungen
Conduct Procurements	Beschaffungen durchführen
Control Procurements	Beschaffung steuern
Cost-Reimbursable Contract	Kostenerstattungsvertrag
Acquisition	Beschaffung
Bidder Conference	Bieterkonferenz
Buyer	Käufer
Claim	Anspruch, Nachforderung
Claims Administration	Abwicklung von Ansprüchen (Nachforderungen)
Contract	Vertrag
Contract Change Control System	Steuerungssystem für Vertragsänderungen

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Um was geht’s?

An einem Punkt im Beschaffungsprozess gibt es mehrere Kandidaten für einen Beschaffungsgegenstand. In diesem Kapitel thematisieren wir zwei wichtige Werkzeuge für die Auswahl.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Ein Strategie zum Meistern von Entscheidungssituationen ist der paarweise Vergleich mit der Nutzwertanalyse
  • Für emotionslose Entscheidungen mit klaren Kriterien
  • Make or Buy
  • Lieferantenauswahl
  • Personalauswahl
  • Standortauswahl
  • …
• Schritt 1 – Aufstellen einer Kriterienliste
  • Klare, abgeschlossene Kritierien, keine Überlappungen.
• Schritt 2 – Jedes Kritierium wird nun mit jedem anderen Kriterium verglichen
  • Tabelle mit ausgewählten Kriterien sowohl als Zeilen- wie auch Spaltenüberschriften
  • Frage für jede Zelle: Ist das Kriterium in der Zeile wichtiger, als das in der Spalte? Wenn ja „1“, wenn nein „0“.
  • Jede Zelle abarbeiten.
• Schritt 3 – Summen- und Prozentbildung
  • Wie viel „Einser“ habe ich in jeder Zeile?
  • Wie viel sind das in Prozent von der Summe aller Einser?
  • Ergebnis: Priorisierung der Kriterien
• Schritt 4 – Nutzwertanalyse
  • Bewertung der gleichen Kriterien mit einem Punktesystem.
  • Zu jedem Kriterium gibt es Alternativen, die dann gemäß des gewählten Systems bewertet werden.
  • Kombinieren der verpunkteten Alternativen mit den Prioritäten in % aus Schritt 3.
  • Gewichtete Punkte pro Alternative aufaddieren.
  • Die am höchsten gewichtete Punktzahl ist die beste Alternative.
• Vorteile des Verfahrens
  • Transparent
  • Nachvollziehbar
  • Gute Unterstützung bei der Entscheidungsfindung
  • Einfach, wenn der paarweise Vergleich verstanden ist
• Nachteile des Verfahrens
  • Aufwand (vor allem beim Finden der nicht überlappenden Kriterien und beim Definieren, was welche Punktzahl bedeutet).
  • Gefahr der Scheingenauigkeit
  • Funktioniert nur gut für 5-10 Kriterien, danach wird’s unübersichtlich

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Reflektionsfragen

• Wie lauten die besonderen Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse und des paarweisen Vergleichs?
• Welche Methoden der Lieferantenauswahl gibt es und wann setze ich sie ein?
• Welche Merkmale haben Beschaffungsverhandlungen und wie laufen sie ab?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 6.9 – Conduct Procurement

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