C0110

Um was geht’s?

Bei der Kostenschätzung kommen prinzipiell die gleichen Techniken zum Ansatz wie bei der Zeitschätzung. Wir betrachten hier aber nochmal die Kosten für sich, wenn auch z.T. ein bisschen redundant.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Cone of Uncertainty: Im Laufe des Projekts sinkt die Schätzunsicherheit, wir brauchen aber am Anfang des Projekts (höchste Unsicherheit) schon Zahlen.
• Schätzungen haben immer Unsicherheit.
• Top-Down-Schätzungen:
  • Historische / Analoge Schätzung: Wie war es bei einem ähnlichen Thema in der Vergangenheit?
  • Parametrische Schätzung: Nach einer Formel.
  • Auf Arbeitspaketebene und Projektebene möglich.
  • Vorteile:
    • Grober Richtwert
    • geringer Aufwand
    • gut für die erste Orientierung
  • Nachteile:
    • Schlecht für Budgetierung, da ungenau
    • Gefahr eines Zahlenankers
    • Sicherheitszuschläge
• Bottom-Up-Schätzung:
  • Braucht WBS als Eingangswert, geschätzt wird üblicherweise auf Arbeitspaketebene.
  • Kann verschiedene Kostenarten pro Arbeitspaket berücksichtigen.
    • Personalaufwand
    • Maschinenstunden
    • Interne Verrechnungen
    • Fremdleistungen
    • …
  • Idealerweise auch als Bereichsschätzung, als Dreipunkt-Schätzung.

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Reflektionsfragen

• Zur Wiederholung: Welche beiden prinzipiellen Herangehensweisen an Schätzungen gibt es? Wo liegen die Unterschiede und wann setzen Sie welche ein?
• Zur Wiederholung: Welche Schätzmethoden gibt es und wie funktionieren sie?
• Gibt es Unterschiede zwischen Kosten- und Terminschätzungen?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.9 – Estimate Activity Durations

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Um was geht’s?

Was gehört in die Projektkosten? Die Frage ist schwieriger zu beantworten als im ersten Moment gedacht. Was passiert mit Anschaffungen aus dem Projekt, die anschließend noch „da“ sind? Personal? Wie erfolgen Verrechnungen? Die Barwertrechnung wird in diesem Kapitel auch noch angesprochen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Wichtige Begriffe: Kosten, Budget und Preis.
  •  Preis: Externer Preis, den wir an irgendeinem Markt erzielen.
  • Wichtig ist, dass die Preise langfristig höher als die Kosten sind.
  • Man kann Projekt auch mit Preis unter Kosten fahren.
  • Wichtiger Unterschied Preis und Kosten: Preis ist eine Managemententscheidung während Kosten die Summe der benötigten Geldmittel sind. Also das notwendige Budget.
• Schwierige Frage: Welche Kosten gehören ins Projektbudget und welche nicht? Welche Kosten ordnen wir dem Projekt zu? Was müssen wir dabei beachten?
  • Kostenarten
  • Verrechnungsmodalitäten
  • Was gehört ins Budget, was nicht?
    Achtung! „Eh-da“-Falle!
  • Abstimmung zwischen Projekt und Controlling
• Die Punkte sollten im Kostenmanagementplan stehen.

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Net Present Value

Wir behandeln an dieser Stelle auch den Net Present Value, der aber üblicherweise nicht nur IM Projekt Verwendung findet, sondern auch VOR dem Projekt, um die Rentabilität einer Projektinvestition zu bewerten.

Ein Present Value würde im deutschen mit Barwert übersetzt. Es handelt sich um eine diskontierte Abzinsung künftiger Zahlungsströme.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Grundlage: Present Value
  • Wir müssen einen künftigen Betrag zum heutigen Wert berücksichtigen.
  • Umkehrgedanke: Wenn ich den heutigen Betrag zum gegeben Zinssatz anlege, komme ich wieder zum zukünftigen Wert.
• Net Present Value
  • Periodengerechte Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben.
  • Hilft beim Vergleich verschiedener Lösungswege.

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Reflektionsfragen

• Was sind Kosten und welche Arten von Kosten gibt es?
• Was sind Sunk Cost und Opportunitätskosten?
• Was sind Abschreibungen und wie funktionieren sie?
• Was ist der BCR (Benefit Cost Ratio) und wie gehe ich damit um?
• Was ist die Payback Period?
• Was ist der Net Present Value (NPV)?
• Welchen Nutzen bringt diese Betrachtung dem Projektmanager?
• Wie ist der NPV zu berechnen?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Kapitel 5, und Prozess 5.11 – Plan Cost Management

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Um was geht’s?

Nachfolgend eine Übersicht von gängigen Begriffen rund um Terminmanagement. In Deutsch und in Englisch.

Reflektionsfragen

• Können Sie jeden der unten stehenden Begriffe zuordnen?
• Gibt es einen Begriff, den Sie noch nie gehört haben?

Activity	Vorgang, auch Aktivität
Activity Attributes	Vorgangsattribute
Activity Code	Vorgangscode
Activity Cost Estimates	Vorgangskostenschätzungen
Activity Duration	Vorgangsdauer
Activity Duration Estimates	Vorgangsdauer schätzen
Activity Identifier	Vorgangskennung
Activity List	Vorgangsliste
Activity Network Diagrams	Netzplandiagramm der Vorgänge
Activity-on-Node (AON)	Vorgangsknotennetzplan
Activity Resource Requirements	Ressourcenbedarfsanforderungen
Actual Duration	Tatsächliche Dauer
Adjusting Leads and Lags	Anpassung von Vorlaufzeiten und Nachlaufzeiten
Applying Leads and Lags	Anwendung von Vorlaufzeiten und Nachlaufzeiten
Backward Pass	Rückwärtsrechnung
Bar Chart	Balkendiagramm
Basis of Estimates	Ausgangsbasis für Schätzungen
Bottom-up Estimating	Bottom-up-Schätzung
Control Schedule	Terminplan steuern
Crashing	Verdichtung
Critical Chain Method	Methode der kritischen Kette
Critical Path	Kritischer Weg
Critical Path Activity	Vorgang auf dem kritischen Weg
Critical Path Method (CPM)	Methode des kritischen Wegs
Data Date	Statusdatum
Define Activities	Vorgänge definieren
Dependency	Abhängigkeit
Dependency Determination	Ermittlung der Abhängigkeit
Develop Schedule	Terminplan entwickeln
Diagramming Techniques	Methoden der Diagrammerstellung
Discretionary Dependency	Frei wählbare, bevorzugte Abhängigkeit
Duration (DU or DUR)	Dauer
Early Finish Date (EF)	Frühester Endtermin
Early Start Date (ES)	Frühester Anfangstermin
Effort	Aufwand
Estimate	Schätzung
Estimate Activity Durations	Vorgangsdauer schätzen
Estimate Activity Resources	Ressourcen für Vorgänge schätzen
Fast Tracking	Fast Tracking
Finish Date	Endtermin
Finish-to-Finish (FF)	Endfolge
Finish-to-Strat (FS)	Normalfolge
Float	Terminspielraum (Puffer)
Forward Pass	Vorwärtsrechnung
Free Float	Freier Terminspielraum (Puffer)
Histogram	Histogramm
Lag	Nachlaufzeit
Late Finish Date (LF)	Spätester Endtermin
Late Start Date (LS)	Spätester Anfangstermin
Lead	Vorlaufzeit
Logical Relationship	Logische Anordnungsbeziehung
Near-Critical Activity	Fast kritischer Vorgang
Network	Netzplan
Network Analysis	Netzplantechnik
Network Logic	Netzplanablaufstruktur
Network Path	Netzplanweg
Parametric Estimating	Parametrische Schätzung
Path Convergence	Wegkonvergenz
Plan Schedule Management	Terminmanagement planen
Precedence Diagramming Method (PDM)	Vorgangsknotennetzplan (VKN)
Precedence Relationship	Anordnungsbeziehung (im Vorgangsknotennetzplan)
Predecessor Activity	Vorgänger
Preferential Logic	Bevorzugte / Präferenzielle Logik
Program Evaluation and Review Technique (PERT)	Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Project Schedule	Projektterminplan
Project Schedule Network Diagram	Netzplandiagramm des Projektterminplans
Resource Histogram	Ressourcenhistogramm
Resource Leveling	Auslastungsglättung
Resource Smoothing	Ressourcenglättung
Schedule	Terminplan
Schedule Baseline	Terminbasisplan
Schedule Compression	Verdichtung des Terminplans
Schedule Data	Termindaten
Schedule Forecasts	Terminplanprognosen
Schedule Management Plan	Terminmanagementplan
Schedule Model	Terminplanmodell
Schedule Network Analysis	Terminnetzplananalyse
Schedule Network Templates	Terminnetzplanvorlagen
Scheduling Tool	Terminplanungswerkzeug
Soft Logic	Weiche Logik
Start Date	Anfangstermin
Start-to-Finish (SF)	Sprungfolge
Start-to-Start (SS)	Anfangsfolge
Successor Activity	Nachfolger
Summary Activity	Sammelvorgang
Three-Point Estimate	Drei-Punkt-Schätzung
Time-Scaled Schedule Network Diagram	Zeitachsendiagramm des Terminplans
Total Float	Gesamter Terminspielraum (Puffer)

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Um was geht’s?

Es geht um die Kritische Kette und um den Unterschied zum Kritischen Pfad. Die Kritische Kette (wie einst von Goldratt beschrieben) war ein wichtiger Impulsgeber für weitere Entwicklungen im Projektmanagement . Nicht zuletzt ist die Kritische Kette die Patin der gesamten agilen Bewegung, da sie bereits viele Probleme aufdeckt.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Critical Chain / Kritische Kette war ursprünglich ein Business-Roman.
• Ist Wegbereiter für agile Ansätze.
• Wichtiger Punkt: Ressourceneinfluss auf das Projektgeschehen.
• Grundprobleme des Kritischen Pfads
  • Sicherheitszuschläge
  • Studentensyndrom
  • Parkinsonsches Gesetzt: Wenn ich Mittel zur Verfügung stelle, werden die auch aufgebraucht.
  • Multitasking als Effizienzkiller Nummer eins
  • Frühzeitig beenden darf man nicht
• Lösungen/Prinzipien
  • Rückwärtsplanung
    • Spätestmögliche Planung (ALAP – As Late As Possible)
    • 50%-Schätzungen reichen, Puffer rausziehen
    • Staffelstabprinzip – Aufgaben etwas überlappen.
  • Puffermanagement
    • Puffer aus einzelnen Aktivitäten rausziehen.
    • Aufaddierten Puffer für einen „Zweig“ zusammenfassen.
    • Puffer über Ampeln steuern.

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Refelktionsfragen

• Was sind die Schwachstellen der Kritischen-Pfad-Methode?
• Welche Prinzipien schlägt die Methode der Kritischen Kette zur Lösung vor?
• Wieso ist die Kritische Kette der „Wegbereiter“ der agilen Ansätze?
• Durchdenken Sie das Prinzip der Endständigen Puffer? Was würde sich in Ihren Projekten dadurch ändern?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Kapitel 5 – Planning Process Group

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Magazin und Podcast

• Podcast #68 Flussprinzip – alles fließt und Stau ist schlecht https://magazin.wuttke.team/flussprinzip/

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Um was geht’s?

Die Steuerung des Terminplans. Denn meistens bewegen sich die Endtermine nicht dahin, wo wir sie haben wollen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Was können Sie machen, wenn der Endtermin vorverlegt werden soll?
  • Früher anfangen
  • Teile weglassen – stillschweigend (Code of Conduct?) oder in Absprache mit dem Auftraggeber
  • Vorgangsdauer verkürzen – mehr Ressourcen reinstecken (Crashing)
  • Parallelisieren (Fast Tracking)
• Crashing
  • von unbezahlten Überstunden bis zur Auslagerung an Dienstleister.
  • Achtung! Kosten im Auge behalten.
• Fast Tracking
  • Überlappen von Vorgängen – B starten bevor A abgeschlossen ist.
  • Harte Abhängigkeiten von Ende-Anfang-Beziehungen.
  • Achtung! Erhöhtes Risiko von Nacharbeit beim Nachfolger steigt (da der Endzustand des Vorgängers zu Beginn nicht voll feststeht).

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Reflektionsfragen

• Was ist Fast Tracking?
• Was ist der Unterschied zu einem Lead?
• Was ist Crashing?
• Was ist Ressource Leveling?
• Was ist Resource Smoothing?
• Was ist ein Ressourcenhistogramm?

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Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.10 – Develop Schedule

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Magazin und Podcast

• Ein Beitrag über Ressourcenglättung und Auslastungsglättung in unserem Magazin: https://magazin.wuttke.team/ressourcenglaettung-auslastungsglaettung/

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Um was geht’s?

In diesem Kapitel befassen wir uns mit dem zu entwickelnden und zu steuernden Terminplan.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Fasst zusammen: Terminrestriktionen, Abhängigkeiten, zu leistende Arbeit, geschätzter Aufwand, Ressourenannahmen und Dauer, sowie externe Einflüsse.
• Projekt-Terminplan (klassisch)
  • ergibt sich quasi „von selbst“ aus den Eingangswerten der Vorwärts-/Rückwärtsplanung
  • wird sinnvollerweise mit einem Softwaretool erstellt
  • folgt den Gesetzen der Kritischen-Pfad-Methode
  • wird mit der Rückwärtsplanung abgeglichen und
  • so lange kalibriert, bis Vowärts- und Rückwärtsplanung übereinstimmen.
• Netzplan ergänzt durch ermittelte Dauer
  • Längster Pfad durch das Projekt ist die kürzest mögliche Dauer des Projekts.
  • Der längste Pfad ist der „kritische Pfad“.
  • Auf dem kritischen Pfad gibt es keine Puffer. Verschiebungen hier schlagen sofort auf das Enddatum durch.
  • Auch ein Auge auf fast-kritische Pfade haben.

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Einen ganz entscheidenden Schritt bei der Erstellung (der auch wichtig für Prüfung ist), schauen wir uns noch mal näher an:

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Kurze Erinnerungshilfe

• Folgendes müssen Sie ermitteln:
  • FAZ – Frühester Anfangszeitpunkt / ES – Early Start
  • FEZ – Frühester Endezeitpunkt / EF – Early Finish
  • SAZ – Spätestester Anfangszeitpunkt / LS – Late Start
  • SEZ – Spätestester Endezeitpunkt / LF – Late Finish
  • GP – Gesamtpuffer / TF – Total Float
  • FP – Freier Puffer / FF- Free Float
• Vorwärtsrechnung
  • Start = 0
  • Ende = Spätester FEZ aller „letzter“ Vorgänge
  • FAZ = Spätester FEZ aller Vorgänger +1.
  • FEZ = FAZ + Dauer -1
• Rückwärtsrechnung
  • SAZ = SEZ – Dauer + 1
  • SEZ = Frühester SAZ aller Nachfolger -1
• Puffer
  • GP = SAZ – FAZ
  • Freier Puffer = Puffer auf den unmittelbaren Nachbarn.
  • Oder auch: FP=FAZ(Nachfolger)-FEZ(Vorgänger) – 1. Diese Formel gilt nicht bei Meilensteinen, da muss das -1 weggelassen werden
  • Auf dem kritischen Pfad gibt es keinen Gesamtpuffer und keinen freien Puffer.

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Reflektionsfragen

• Was brauchen Sie alles, um einen Terminplan zu erstellen?
• Was bedeuten die ganzen Abkürzungen?
• Welche unterschiedlichen Puffer gibt es und wie werden sie berechnet?
• Kann der Freie Puffer größer sein als der Gesamtpuffer?
• Was ist der „kritische Pfad“? Und welche Eigenschaften hat er?

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Um was geht’s?

Eine kleine Übung, um das Thema der Vorgangsfolgen besser zu verstehen und auch die Anordnungsbeziehungen richtig einzusetzen.

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Die Situation

Sie fahren am Samstagmorgen zur Tankstelle, um Ihrem Auto eine gründliche Wochenpflege zu gönnen. Das ist das Arbeitspaket. Dieses Arbeitspaket umfasst folgende Vorgänge:

• Tanken
• Innen reinigen mit Aussaugen
• Durch die Waschstraße fahren
• Das Tanken bezahlen
• Das Waschticket kaufen
• Windschutzscheibe nach dem Waschen von Wachs befreien
• Reifendruck prüfen
• Öl prüfen
• Einen Kaffee in der Tanke genießen, nach getaner Arbeit

Rahmenbedingung: Eine „normale“ Tankstelle ohne Tankautomat mit Kassenbetrieb. Die Tickets für die Waschstrasse können auch separat erworben werden.

Ihre Aufgabe

Erstellen Sie aus der Aktivitätenliste oben einen Vorgangsfolgenplan.

Die Auflösung der Übung gibt es im Video unten. Aber bitte erst selbst probieren.

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Um was geht’s?

In diesem Kapitel wird das gesamte „Sequencing“ besprochen, also das Festlegen von Vorgangsfolgen.  Auch dieses Thema ist ein typisch klassisches Projektmanagementthema, da das agile Konzept einen komplett anderen Ansatz fährt.

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Ein erster Schritt in der Terminplanung ist die Rückwärtsplanung

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Kurze Erinnerungshilfe

• Zwei Möglichkeiten der Planung: Vorwärts- und Rückwärtsplanung.
• Vorwärtsplanung
  • Einzelelemente werden definiert und „aufgeplant“.
  • Gefahr: in Details verlieren, keine Leitplanken.
• Rückwärtsplanung
  • Vom Ende her denken
  • Grobe Schätzungen aus der Erfahrung
  • Machbarkeit schnell erkennbar
  • Kein Projektplan, eher ein Restriktionsplan
  • Erleichtert die anschließende Vorwärtsplanung
  • Gefahr: Grobplanung mutiert zum Commitment. Aber Rückwärtsplanung ist keine Garantie!
• Tipp: Erst rückwärts planen und dann vorwärts. Wenn beides übereinander passt, haben wir erfahrungsgemäß ganz gute Karten.
• Vorgehen Rückwärtsplanung
  • Schrittfolgen/Meilensteine sammeln
  • Einschränkungen der Dauer sammeln
  • Häufigster Satz: „Bis zum X muss Y erledigt sein, damit Z funktioniert.“
  • Rückwärtsplan ist kein Projektplan, eher ein Restriktionsplan.
  • „Scheibenweise“ vom Enddatum her rückwärts rechnen.
  • Kann dann auch nach vorne gerechnet werden, z.B. um Support nach Produktauslieferung zu berücksichtigen.
• Merksatz: Eine Rückwärtsplanung ist kein Projektplan. Sondern eher ein Meilensteingerüst, das nur auf Basis von viel Erfahrung zustande kommen kann.
• Vorwärtsplanung kann eventuell zum Phasenmodell beitragen.

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Nachdem wir zuerst rückwärts geplant haben, geht es jetzt in die Vorwärts- und Ablaufplanung

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Kurze Erinnerungshilfe

• Wichtig ist, dass wir uns über die Abläufe im Projekt klar werden.
  • Ignoriert die Rückwärtsplanung erst einmal.
• Ablaufplanung
  • Basiert auf der zu leistenden Arbeit (Strukturplan/Vorgänge)
  • Ordnet die zu leistende Arbeit in eine Reihenfolge
  • Startet immer mit einem Meilenstein
  • Der Ablaufplan zeigt Abhängigkeiten
  • Welcher Vorgang kommt nach welchem?
  • Welche Reihenfolge muss eingehalten werden?
  • Die Abhängigkeit ist inhaltlich. Keine Berücksichtigung von Dauer, Personal oder anderen Ressourcen.
• Abhängigkeitstypen
  • Ende – Anfang / Finish- Start (auch Normalfolge)
  • Ende – Ende / Finish – Finish
  • Anfang – Anfang / Start – Start
  • Anfang – Ende / Start- Finish (auch Sprungfolge)
• Abhängigkeiten
  • Der erste Schritte auf dem Weg zum Terminplan
  • Noch kein Abgleich mit der Rückwärtsplanung
  • Wir versuchen, Abhängigkeiten festzulegen

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Ein Aspekt bei den Abhängigkeiten sind die Präferenzen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Der Ablaufplan mit seinen Abhängigkeiten ist ressourcenunabhängig.
• Merke: Die Ablaufplanung ist keine Arbeitsreihenfolgenplanung, sondern eine Darstellung der Abhängigkeiten.
• Präferenzielle Logik
  • Keine echte Abhängigkeit, wird aber durch Rahmenbedingungen positioniert.
  • Problem: Macht die Zeitachse länger und später den Terminplan unflexibler.
• Präferenzielle Logik im Projekt / in der Organisation
  • Meist durch Prozesse definiert bzw. zementiert
  • Es entstehen Abläufe, die gar keine Abhängigkeiten haben
  • BPR – Business Process Reengineering

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Reflektionsfragen

• Was genau ist das Problem der präferenziellen Logik?
• Wie genau lautet die Definition einer FF-Beziehung? Und die von SS-, SF- und FS-Beziehungen?
• Was ist der Unterschied zwischen Netzplan zum Terminplan?
• Was bedeutet PDM?
• Was ist ein Lead und was ein Lag? Und warum gibt es die überhaupt? Welchen Sinn haben diese Konstrukte?

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Zum Weiterlesen

• ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Kapitel 5, Prozess 5.8 – Sequence Activities

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Um was geht’s?

Der Unterschied zwischen Arbeitspaketen und Aktivitäten bzw. Vorgängen. Auch wenn dieser Unterschied in vielen praktischen Projektmanagementumgebungen nicht existiert, so existiert er im PMP-Examen.

Unterscheidungen zwischen Vorgängen, Aktivitäten und Arbeitspaketen sind typische Fragestellungen des klassischen Projektmanagements.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Um Vorgänge zu definieren, braucht es eine WBS.
  • Wichtig für die Prüfung: Die WBS geht genau bis zur Ebene der Arbeitspakete.
  • Im Terminmanagement wird dann die Ebene der Vorgänge ergänzt.
• Wichtig: In der Praxis existiert dieser Unterschied nur in sehr großen Projekten!

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Reflektionsfragen

• Welchen Nutzen bringt die Unterscheidung zwischen Arbeitspaketen und Vorgängen?
• Warum gibt es dieses Thema nicht in einer agilen Umgebung?
• Wie ist die Differenzierung in gängigen Softwarepaketen gelöst?

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Zum Weiterlesen

ProcessGroupsPracticeGuide (PGPG), Prozess 5.7 – ​Define Activities

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