CK14301

Um was geht’s?

Die beste Analyse hilft nichts, wenn anschließend keine Maßnahme erfolgt. Don’t confuse anlysis with action…

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Kurze Erinnerungshilfe

• Was machen wir mit den benannten Risiken?
• Grundsätzlich haben wir folgende Möglichkeiten:
  • Nichts tun.
  • Nichts tun, aber Notfallplan haben.
  • Vermindern oder Vermehren – Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung.
  • Jemand anderem übertragen.
  • Vermeiden oder Erzwingen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Analyse nicht mit Umsetzung verwechseln.
  • Wirksamkeit prüfen.
  • Notwendigkeit prüfen.
  • Diskussionen aushalten.

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Und in der Praxis?

Wenn Risikomanagement allgemein ein Stiefkind ist, dann ist dieses Kapitel das „Schwarze Loch„. Viele gut gemeinte Ansätze im Risikomanagement enden bei der Analyse. Und setzen nicht um. Dann hätte man sich aber die ganze Arbeit auch sparen können.

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Reflexionsfrage

Ganz einfache Nagelprobe, um zu sehen, wie es um Ihr Risikomanagement steht: Wieviele im Vorfeld geplante Risikomaßnahmen haben Sie die letzten vier Wochen aktiv umgesetzt?

Wenn Ihre Antwort lautet: „Keine, weil keine Zeit, ich hatte so viele Probleme zu lösen“, sollte alles klar sein 🙂

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Um was geht’s?

Um mit Risiken wirkungsvoll umzugehen, müssen diese zuerst richtig beschrieben und dann auch noch angemessen bewertet werden.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Risiken lassen sich erst richtig managen, wenn sie richtig benannt sind.
  • Das Risiko ist: Was passiert, wenn’s passiert? Was sind die Auswirkungen auf meine Ziele?
• Abkürzende Beschreibungen sind natürlich erlaubt – wenn alle Beteiligten wissen, worum es tatsächlich geht.
• Beim Risiko geht es vor allem um die Auswirkung! Benennen Sie die so konkret wie möglich.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Wie schlimm ist schlimm = Risikoanalyse
• Schlangenbeispiel
• Risikoanalyse
  • braucht ein (richtig) beschriebenes Risiko,
  • das dann in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertet wird.
• Pragmatischer Ansatz:
  • Beides auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten.
  • Alles zusammenführen (Beschreibung, Bewertung, Maßnahme).
  • Vielleicht Risiko grafisch in einer Matrix – Eintrittswahrscheinlichkeit gegen Auswirkung – eintragen.

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Und in der Praxis?

Nun, die methodische Analyse erfolgt in der Regel meist nur „aus dem Bauch“. Wobei Bauchgefühle gar nicht so schlecht sind – deuten sie doch frühzeitig auf Gefahrenzonen oder generell Zonen großer Unsicherheit.

Schlimmer als mangelnde Analyse ist die Reduzierung eines Risikos auf die reine Unsicherheit. Das ist aber nur die eine Hälfte der Wahrheit.

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LernLetter

LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.

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Reflexionsfragen

• Wie beschreiben Sie Risiken? Nur als Unsicherheit?
• Bringen Sie die Auswirkung zum Ausdruck, wenn die Unsicherheit eintreten sollte?

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Um was geht’s?

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Wesen eines Risikos: Sollte nicht mit einem Problem verwechselt werden, immer einen Zielbezug haben und – oh Wunder – darüber aufklärt, warum der oft genutzte Satz „Risiko und Chance“ falsch ist.

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Kurze Erinnerungshilfe

• (Negative) Risiken sind etwas anderes als Probleme.
  • Risiko: Ich sehe dunkle Wolken, es könnte regnen. Muss aber nicht.
  • Problem: Ich stehe im Regen und werde nass.
• Problemlösung ist teurer als (negative) Risiken.
  • Umgang mit Risiken: Prävention.
  • Umgang mit Problemen: Reaktion.
• Ein Risiko ist kein Problem – noch nicht…

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Kurze Erinnerungshilfe

• Ein Risiko ist eine Unsicherheit, die eine Auswirkung auf eines meiner Ziele hat.
• Nicht die Unsicherheit (Gewitter, Stau) ist das Risiko, sondern die Auswirkung auf mein Ziel in Verbindung mit dieser Unsicherheit.
• Keine Ziele – keine Risiken.
• Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung.
• Praxistipp: Zielbetrachtung vor Risikobetrachtung.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Risiko = Unsicherheit x Auswirkung
  • Negative Auswirkung = Negatives Risiko = Bedrohung
  • Positive Auswirkung = Positives Risiko = Chance
• Der Begriff Risiko an sich ist wertneutral.
  • Auch wenn er im Alltag nicht so verwendet wird.
  • Alle Normen sprechen aber von positiven und negativen Risiko – Bedrohung und Chance.
• Wenn wir uns nur auf die Bedrohungsseite konzentrieren, verpassen wir die Hälfte der Möglichkeiten, die uns das Risikomanagement geben kann.

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Und in der Praxis?

Risikomanagement ist ein Stiefkind. Jeder spricht drüber – umgangssprachlich. Methodisch wird allerdings wenig dafür getan, Risiken systematisch zu erheben und konsequent zu verfolgen.

Dabei ist es eine Binsenweisheit, dass Prävention billiger ist als zu warten, bis das Kind in den Brunnen gefallen ist.

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LernLetter

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Reflexionsfragen

• Hand aufs Herz: Wie gehen Sie mit Bedrohungen um?
• Unterscheiden Sie bewusst zwischen Bedrohung und Problem?
• Gibt es eine Aufzeichnung möglicher Probleme?
• Und wenn ja, werden proaktive Maßnahmen umgesetzt?

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Um was geht’s?

Alternativ zur klassischen Zerlegung empfiehlt sich bei kleineren Vorhaben auch eine Kanban-Tafel. Dieses ursprünglich aus der Produktion stammende Werkzeug erfährt in letzter Zeit eine Renaissance in agilen Umgebungen. Man kann die Kanban-Tafel aber auch in Kundenprojekten wunderbar einsetzen.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Einfachere Zerlegung per Kanban-Ansatz
  • Zentrales Element ist das Post-It (oder ähnliches) für Aufgaben
  • In Spalten wird von links nach rechts der Arbeitsablauf dargestellt
  • Idee: von links nach rechts die Aufgaben durchschieben und so den Fortschritt visualisieren

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Und in der Praxis?

Meist hat sich schon durch die Hintertür bereits eine Zerlegung mittels Kanban eingeschlichen. Welches Tool man auch immer nimmt, die Grundregeln und Grundideen der Zerlegung bleiben immer die gleichen. Und deswegen ist es falsch zu sagen: Der PSP ist für klassische Projekte und Kanban für agile. Das hat mit dem Projekttyp nicht direkt etwas zu tun…

Jedes Projekt muss seine zu leistende Arbeit zerlegen…

Wobei: Der Kanbanansatz liefert noch mehr als nur Zerlegung. Er visualisiert auch Projektfortschritt und kann – wenn richtig eingesetzt – auch weitere Regeln (wie z.B. WIP-Beschränkungen) beinhalten.

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Reflexionsfragen

• War Ihnen die Ähnlichkeit Kanban und WBS bewusst?
• Gestalten Sie die Kanbanspalten nach eigenen Bedürfnissen?

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Um was geht’s?

Man kann die zu leistende Arbeit auch in einer gewissen Logik zerlegen statt eine lose ToDo-Liste anzufertigen. Hierfür empfiehlt sich der Projektstrukturplan (Abk.: PSP) oder englisch die Work Breakdown Structure (Abk.: WBS). Sehr gutes Instrument mit einer wichtigen Besonderheit!

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Kurze Erinnerungshilfe

• Eine an den Liefergegenständen orientierte Zerlegung über mehrere Ebenen bis hin zur Beschreibung ausführbarer Arbeitspakete.
• Eine WBS kann im Laufe des Projekts weiter vertieft werden.
• Wird die WBS verbreitert, dann ist das in der Regel ein Change.
• 100%-Regel: Die Summe der Nachfolger eines Elements (Knoten) müssen den Vorgänger, das Elternelement, vollständig beschreiben.
• Eine gut aufgestellte WBS zerlegt vom Liefergegenstand zum Arbeitspaket so, dass:
  • „nur“ die Endelemente (Arbeitspakete) gemacht werden müssen
  • die komplett zu leistenden Arbeit abgebildet ist
  • nach der Zerlegung besser geschätzt und geplant werden kann
• Die WBS ist für viele Projektleiter das wichtigste Werkzeug überhaupt, da es die Grundlage für weitere Planungen schafft.

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Und in der Praxis?

Die Verwendung einer WBS hat bei vielen Projektbeteiligten den Geruch großer Projekte (so ab Assuan-Staudamm aufwärts). Dabei ist das Instrument auch bei kleineren Vorhaben absolut hilfreich und ist gewissermaßen nichts anderes als eine gruppierte ToDo-Liste.

Wenn Sie Software verwenden entspricht die linke Spalte in einem Tool wie z.B. Microsoft Project der WBS. Aber Achtung! Gerade die Verwendung von Projektmanagementtools verführt immer wieder zur sofortigen Sequenzierung der Arbeit.

Wichtig wäre es, erstmal die komplette Arbeit an sich zu definieren.

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Reflexionsfragen

• Wie zerlegen Sie die zu leistende Arbeit?
• Mit welchem Instrument versuchen Sie Vollständigkeit abzubilden?
• Wissen alle Beteiligten, wie man eine WBS richtig erstellt und wie man sie liest?

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Um was geht’s?

Wenn die Liefergegenstände vereinbart und festgezurrt sind, geht’s zum nächsten Schritt: Die Zerlegung in kleinere Happen…

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Kurze Erinnerungshilfe

• Zerlegung der „Liefergegenstandsmoleküle“ in die „Arbeitspaketatome„.
• Ein Arbeitspaket ist eine managebare Einheit von Arbeit,
  • deren Erledigung klar festgestellt werden kann,
  • die einer (verantwortlichen) Stelle (Person/Organisationeinheit) zugewiesen werden kann und
  • auf deren Ebenen Schätzungen erfolgen können.
• Ein Arbeitspaket darf nicht
  • weggelassen werden, nur weil wir niemanden haben, der es macht.
  • ausfransen, weil nicht klar ist, was passieren soll.
  • in zeitliche Bedenken abdriften.
• Es geht erst einmal nur um die Zerlegung der Arbeit, sonst nichts.

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Und in der Praxis?

Da wir uns nun in die Tiefe graben um die Details auszuarbeiten, ist es wichtig, dass die „Bohrstellen“ die Richtigen sind.

Auch wenn es bereits mehrfach angeklungen ist: Es macht keinerlei Sinn, mit der Arbeit zu beginnen oder Aktivitäten zu identifizieren, wenn nicht Klarheit über die Liefergegenstände herrscht.

Wenn Arbeit in kleinere Einheiten zerlegt wird, neigen wir dazu, diese gleich in eine Sequenz oder Reihenfolge bringen zu wollen. Das ist aber ungünstig, weil wir sonst Gefahr laufen, etwas zu vergessen.

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Reflexionsfragen

• Wie identifizieren Sie Ihre Arbeitspakete?
• Denken Sie womöglich bei der Zerlegung gleich in zeitliche Abfolgen?
• Wie und wo dokumentieren Sie diese Arbeitspakete?

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Um was geht’s?

In diesem Kapitel steigen wir nochmals tiefer in das Thema Erwartungen der Stakeholder ein und betrachten hierbei den Unterschied von Produkt/Prozess.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Welche Erwartungen haben meine Stakeholder – an das Produkt und an das Projekt?
• Erwartungen an das Projekt sind (häufig) mit Kommunikationsideen verknüpft.
• Erwartungen an das Produkt bringen Informationen und Hinweise im Bezug auf Inhalt und Umfang.
• Achtung! Alles ist noch kein Commitment, nur Empathie und Empfehlungen. Die endgültige Entscheidung liegt bei uns.

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Und in der Praxis?

Im Zusammenhang mit Kundenprojekten spielt die Prognose der Stakeholdererwartungen eine sehr große Rolle. Durch antizipieren der Erwartungen schaffen wir eine hohe Akzeptanz im Umfeld – selbst wenn wir die Erwartung an sich gar nicht erfüllen (können).

Gerade im Kundenprojekt ist ständig der Gradgang zwischen Erwartung und Vertrag zu managen. Vielleicht kennen Sie sogar die Diskrepanz (auch schon vor Durcharbeiten dieses Kapitels) zwischen diesen Polen, haben sich aber noch gar keine Gedanken darüber gemacht…

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Reflexionsfragen

• Haben Sie schon einmal über Erwartungen an den „Prozess“ nachgedacht? Das sind nämlich die Erwartungen an Sie 🙂
• Wie werden Sie mit Erwartungen umgehen, die Ihnen bekannt sind (werden), die aber nicht erfüllbar sind?

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Um was geht’s?

Begriffsklärung zum Thema Stakeholder. Wer und was ist ein Stakeholder und warum man auf Stakeholder ein ganz besonderes Augenmerk haben sollte.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Betroffene, Interessierte etc. – kein einzelnes Wort im Deutschen!
• Können auch Gruppen sein!
• Eine Telefonliste ist kein Stakeholderregister.
• Welche Erwartungen haben die Stakeholder an mich? (Nicht ich an die Stakeholder.)
• Empathischer Perspektivenwechsel: Wenn ich mein Stakeholder wäre, was würde ich von mir erwarten?
• Welche Stakeholder können Einfluss auf mein Projekt nehmen?

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Und in der Praxis?

Stakeholdermanagement ist ein Thema, das die Geister scheidet. Wer es verstanden hat, schwört darauf, für viele andere ist das ein „Stochern im Nebel“. Und… Stakeholder scheinen bei den Kundenprojekten überschaubar zu sein und an einer Hand abzählbar. Sind ja eh immer die gleichen….

Sicher? Was ist mit den Mitarbeitern des Kunden, die die neue Software anwenden müssen? Werden durch Ihre Dienstleistung Prozesse verändert? Wäre gerne eine andere Fachabteilung in das Lead des Projektes gegangen? Jeder Beteiligte in diesen Prozessen ist ein Stakeholder! Jeder Betroffene erst recht!

Auch haben Sie Stakeholder in den eigenen Reihen. Neben Ihren Kollegen: Was ist vom „Lebensabschnittspartner“ des Fachexperten zu halten, wenn schon wieder Überstunden angesetzt werden?

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LernLetter

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Reflexionsfragen

• Kennen Sie die Stakeholder in Ihrem Projekt?
• Welche Erwartungen haben diese Stakeholder an SIE?
• Wie gehen Sie mit diesen Stakeholdererwartungen um?

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Um was geht’s?

Der Projektleiter ist für die Erreichung der Projektziele verantwortlich. Punkt.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Wichtigste Beziehung: Projekt und Steuerkreis.
• Aus den Trümmern zu sagen „Ich hab’s ja gleich gesagt“ gilt nicht.
• Es gilt: vor Übernahme eines Projekts prüfen, ob es machbar ist. Selbst wenn der Vertrag bereits unterschrieben ist…
• Analogie: Der Projektleiter als Pilot.
• Der Projektleiter verantwortet das Projekt und das Projektergebnis. Und das muss direkt am Ende des Projekts nachweisbar sein.

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Und in der Praxis?

Das Bild vom Projektleiter als Pilot seines Projekts ist eine beliebte Metapher. Seien auch Sie der Pilot. Übernehmen Sie die volle Verantwortung – all doors in flight.

Sind Sie sich aber auch bewusst, dass es Teile eines Projekts gibt, die Sie zwar nach bestem Wissen und Gewissen unterstützen, aber gar nicht verantworten können. Meist entfaltet sich der Nutzen Ihrer Dienstleistung oder Ihres Services erst (weit) nach dem eigentlichen Projektende. Es wäre eine sehr ungeschickte Kommunikation zu sagen, dass Sie das nichts mehr angeht. Aber im Kern besteht Ihre Aufgabe in der Lieferung der vereinbarten Liefergegenstände.

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Reflexionsfragen

• Wie ist die Verantwortung geregelt? Wer verantwortet was in welcher Phase?
• Wie ist die Abgrenzung zum Vertrieb? Zum Account-Management?
• Wie wird mit Konflikten umgegangen, wenn eine Projektentscheidung und eine Accountentscheidung gegeneinander laufen?
• Die wichtigste Frage: Übernehmen Sie Verantwortung, oder suchen Sie nach Gründen, warum es nicht klappen kann?

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Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe.

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Um was geht’s?

Kurze Darstellung des prinzipiellen Aufbaus einer Projektorganisation. Welche grundsätzlichen Parteien sind hier am Werk?

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Kurze Erinnerungshilfe

• Initiierung eines Projekts durch den Sponsor.
• Lenkung durch einen Steuerkreis.
• Führung durch den Projektleiter.
• Die Linien stellen Ressourcen zur Verfügung

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Und in der Praxis?

Selten werden in der Kundenprojekt-Praxis Projektmanagement-Teams zu finden sein, da dies meist sehr großen Projekten vorbehalten ist. Aber Sie werden bestimmt ein Projektteam haben. Typischerweise sind die Personen dieses Teams zusätzlich noch in anderen Teams in anderen Rollen anzutreffen.
Das große Thema (gerade bei kleineren Projekten) ist häufig eine unklare Struktur: Wenn ein Teammitglied meines Projektteams parallel auch Projektleiter ist und ich zufällig in dessen Projekt ebenfalls mitarbeite, ist das nicht chaotisch. So ist es halt. Aber es muss transparent und für alle klar sein, damit jeder weiß, wer wo welche Rolle hat.
Nagelprobe und Test: Wie gestalten Sie Ihre Teamstruktur, wenn Ihr Vorgesetzter gleichzeitig Mitglied des Steuerkreises ist, aber parallel im Projekt tatsächlich und tatkräftig mitarbeitet? Ist dann die doppelte Rolle klar geregelt und geklärt?

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Reflexionsfragen

• Wer ist Teil Ihres Projekts und in welcher Rolle?
• Ist die Besetzung der Gremien bekannt und dokumentiert?
• Wer ist Ihr Steuerkreis? Wehe, Sie kennen den nicht…
• Wie haben Sie die Struktur aufgebaut und wo dokumentiert?

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