Übersicht der grundsätzliche Methoden, wie geschätzt werden kann. Mit einer Vertiefung der Dreipunktschätzung (PERT), der im Projektmanagement besondere Bedeutung zukommt.
Kurze Erinnerungshilfe
Schätzen kann man vieles: Dauer (Zeit), Aufwand (Arbeit) und Kosten (Geld).
Alle nutzen prinzipiell die gleichen Methoden.
Schätzgenauigkeit
Genaue Schätzungen gibt es eigentlich nicht.
Relativ geringer Zuwachs an Genauigkeit braucht relativ viel mehr Aufwand.
Top-Down-Schätzungen
Schätzungen auf hohem Niveau, gut für erste Orientierung.
Wenig Aufwand aber schlecht für Budgetierung.
Gefahr eines Zahlenankers.
Bottom-Up-Schätzungen / Detailschätzungen.
Nimmt die (End)Blätter eines WBS-Knotens, schätzt diese und addiert sie auf.
Summe aller Knoten ergibt Gesamtwerte
Alternative: Bereichsschätzungen.
Scheinen umständlich, sind aber sehr wirkungsvoll.
Lassen sich mathematisch interpretieren.
Merksätze
Top-Down ist (zu Beginn) gut, kann aber giftig werden. Richtig anwenden.
Genauigkeit korreliert nicht mit Aufwand.
Wenn Bottom-Up, dann Bereichsschätzung (Dreipunkt).
Einzelwerte sind scheingenau.
Die wesentliche Bereichsschätzmethode schauen wir uns noch mal im Detail an.
Kurze Erinnerungshilfe
Je drei Werte pro Einheit schätzen:
optimistisch (o),
pessimistisch (p) (aber nicht weltuntergangs-Worst-Case-Szenario-pessimistisch) und
wahrscheinlich (w) (englisch: most likely).
Mittelwert ermitteln
arithmetisch (o+w+p)/3 oder
gewichtet (PERT): (o+4w+p)/6
PERT-Mittelwert ist Scheitelpunkt einer Normalverteilungskursve, d.h. diesen Wert wird statistisch zu 50% Wahrscheinlichkeit erfüllt werden.
Über Standardabweichungen (ungefähr (p-o)/6) können wir Werte mit höherer Wahrscheinlichkeit finden: +1 Standardabweichung = 84%
Die Dreipunktschätzung dient als Grundlage für Simulationen.
Simulation liefert genauere Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Schätzwerte.
Im Beispiel liegen simulierte und errechnete Werte dicht beieinander.
Reflektionsfragen
Was ist der Unterschied zwischen Top-Down und Bottom-Up?
Wie lautet die PERT-Formel und wie wende ich sie an?
Was sind historische Schätzungen?
Was ist der Unterschied zwischen Aufwand und Dauer? Was ist der Zusammenhang zwischen den beiden?
Was ist eine parametrische Schätzung?
Mit welcher Eintrittswahrscheinlichkeit wird ein Projekt innerhalb der Summe der PERT-Werte fertiggestellt?
Gibt es auch eine CPM-Schätzung? Und wenn ja, wie funktioniert die?
Zum Weiterlesen
PMBOK Guide, 6.Ausgabe, Teil 1, Prozess 6.4 – Vorgangsdauer schätzen
Diskussion und Illustration der unterschiedlichen Zielebenen. Es ist wichtig, dass beide Parteien (Sponsor und Projektleitung) ihre beiden Seiten und ihre beiden Ebenen und die Inhalte kennen. Der Projektleiter wird nur sehr seltendirekt die Ziele des Sponsors erfüllen können.
Kurze Erinnerungshilfe
Verschiedene Zielebenen am Beispiel der Safari
Ziele des Projektauftraggebers
Nutzen soll sich entfalten
Leidensdruck „Pain“ soll nachlassen
Business Case sich erfüllen
Projektmanager übersetzen diese Auftraggeberziele in Projektziele
Liefergegenstände:
Konkrete Lieferungen am Ende des Projekts
sollen dafür sorgen, die Ziele des Auftraggebers zu erreichen und
liegen in der Verantwortung des Projektleiters.
Es gibt also zwei Zielebenen: Sponsor (Nutzen etc.) und Projektverantwortung(Liefergegenstände)
Reflektionsfragen
Warum ist diese Übersetzung der Ziele erforderlich?
Was passiert, wenn der Sponsor seine Ziele dem Projektleiter als dessen Liefergegenstände vorgibt?
Was würde passieren, wenn Sie im Reisebüro die garantierte Sichtung von 3 Nashörnern im Vertrag verlangen würden?
Versuchen Sie in Ihrem Umfeld diese Übersetzungen zu sehen und bewerten Sie den Projekterfolg guter Übersetzungen und schlechter Übersetzungen.
Neben der richtigen Identifikationstechnik geht es hier darum, die gefundenen Risiken auch wirklich „gut“ zu beschreiben.
Kurze Erinnerungshilfe
Risiko Meta Sprache – Risk Meta Language
Versuch/Methode, ein Risiko aussagekräftig zu formulieren.
Struktur
Ursache
Warum ist das Risiko da?
Ursache, ist immer zu 100% sicher
Unsicherheit
Was könnte aufgrund der Ursache passieren?
Die zentrale Unsicherheit.
Auswirkung
Was passiert, wenn’s passiert?
Was passiert mit welchem meiner Ziele?
Und in der Praxis?
In der Praxis begnügt man sich häufig, nur einen (manchmal äußerst) kurzen Satz bzgl. der Unsicherheit als Risiko zu beschreiben. Zum Beispiel:
„Zu wenig Personal“
Mit so einer Beschreibung kann man – Hand aufs Herz – nicht wirklich etwas anfangen. (Hinweis: Wenn schon zu Beginn eines Projektes keine Leute zur Verfügung stehen. dann ist das sowieso kein Risiko – sondern ein Problem!)
Wenn schon müsste man sagen: „Könnte sein, dass wir nicht genug Leute finden“.
An dem obigen Beispiel sieht man ganz deutlich, dass es weniger auf die Unsicherheit ankommt, als vielmehr auf die Auswirkung auf das Ziel. In der Praxis erfolgen aber meist nur Benennungen der Unsicherheit, ohne genau zu sagen, was denn passiert, wenn diese Unsicherheit eintritt.
Das ist ein kleiner aber sehr wichtiger Unterschied. Denn hier erfolgt die Unterscheidung, ob es sich um ein großes oder kleines Risiko handelt.
Reflexionsfragen
Wie benennen Sie Risiken? Nur durch Unsicherheit? Oder kommunizieren Sie auch die Konsequenz?
Oder ertappen Sie sich dabei zu sagen: „das ist doch eh klar…“?
Würden Risikoaussagen präziser und prägnanter werden, wenn die Auswirkungen benannt würden?
Wenn es um das Thema Risikomanagement geht, erwarten viele wahre Wunder. Frei nach dem Motto: Jetzt machen wir Risikomanagement, dann haben wir keine Risiken mehr. Und wenn dann doch eines eintritt oder Probleme beseitigt werden müssen, ist schnell von einem Versagen des Risikomanagements die Rede. Dabei ist die Sache im Kern viel trivialer. Es geht darum, Unsicherheiten auf die Ziele zu finden, zu analysieren, zu bewerten und sich dann zu entscheiden, ob man etwas (jetzt und heute) dagegen tun möchte oder nicht.
Kurze Erinnerungshilfe
Risiken sind nicht nur schlecht: Der richtige Risikoansatz kann uns dabei helfen, unsere Ziele zu erreichen.
Das allgemeine Risikoverständnis ist dabei nicht unbedingt hilfreich:
Wir wollen den Käse, aber dabei die Mausefalle meiden.
Risikomanagement bedeutet nicht Risikovermeidung um jeden Preis.
Risikomanagement ist keine Problemlösungswundertüte.
Risikomanager sind keine Berufspessimisten.
Risikomanagement hilft uns, heute bessere Entscheidungen für morgen zu treffen.
Und in der Praxis?
In erster Linie werden Risiken als „schlecht“ wahrgenommen und keiner will sie haben. Wer möchte schon eine Warze auf der Backe und sich freiwillig mit so einem Thema auseinandersetzen?
Dabei ist Risikomanagement alles andere als ein Wühlen im „Pessimismussumpf„. Es ist vielmehr die konstruktive Auseinandersetzung mit Faktoren, die auf die Zielsetzung meiner Vorhaben Einfluss haben könnten.
Zwei passende Podcasts
Thomas Wuttke im Interview mit Rene Mohren, Risikomanager in Grossprojekten der DB Netz AG.
„Erst ein Ziel macht aus einer Unsicherheit ein Risiko.“ Das ist das Grundmantra im Umgang mit Risiken. Wir erörtern den Zusammenhang auch am Beispiel des BREXITs in einem Interview mit dem „Risk Doctor“ Dr.David Hillson
Reflixionsfragen?
Was ist Ihre spontane Assoziation, wenn Sie den Begriff „Risiko“ hören?
Ist ein Risiko schlecht und eine Chance gut?
Was halten Sie von dem Verb „riskieren„? Nur schlecht?
In diesem Kapitel geht es um ein einfaches Kennzahlensystem, mit dem jedes Projekt – auch agile – bewertet werden können. Earned Value ist ein „BurnUp-Verfahren“, das am Ende zwei ganz einfache Kennzahlen generiert, die aber viel – sehr viel – zur Transparenz beitragen können.
Kurze Erinnerungshilfe
Wir brauchen:
den Kostenbasisplan, um die bis heute geplanten Ausgaben abzulesen (was auch dem bis heute geplanten erzeugten Wert des Projekts entspricht).
die tatsächlich bis heute angefallenen Kosten.
den rechnerisch bis heute im Projekt erzeugten Wert. Dieser wird errechnet aus Fertigstellungsgrad x (Plan)Budget.
Durch den Vergleich der drei Werte lässt sich feststellen, wie das Projekt läuft.
Kurze Erinnerungshilfe
Die drei Parameter
Betrag, dessen Ausgabe bis heute geplant war: PV – Planned Value.
Betrag, der tatsächlich bis heute ausgegeben wurde: AC – Actual Cost.
Betrag, der bis heute auf Basis des Planbudgets und des Fertigstellungsgrades „erwirtschaftet“ wurde: EV – Earned Value. Formel: Budget x Fertigstellungsgrad.
Verläufe der Parameter
Planned Value wandert die Kostenkurve entlang und endet auf der Höhe des Budgets.
Earned Value
schreibt seine eigene Kurve und kann auch sinken.
kann nie größer Budget sein, da das 100% Fertigstellungsgrad entspricht und das Projekt vorbei ist.
Actual Cost
schreibt seine eigene Kurve und kann auch über das Budget steigen (leider).
Kurze Erinnerungshilfe
Die Indikatoren errechnen sich aus den drei Parametern.
EV/AC = CPI – Cost Performance Index
Gesamtbudget / CPI = erste Hochrechnung für Gesamtkosten des Projekts – wenn es weiterläuft wie bisher.
EV/PV = SPI – Schedule Performance Index
Für CPI und SPI gilt:
= 1 – genau im Plan
> 1 – günstiger bzw. schneller
< 1 – teurer bzw. langsamer
Kann zur Steuerung des kompletten Projektportfolios eingesetzt werden.
Und in der Praxis?
Earned Value ist das Steuerungsinstrument im Projektgeschäft, auch wenn es in vielen Fällen unter einem Pseudonym daherkommt. Aber das Grundprinzip ist immer das Gleiche. Die Metriken CPI und SPI geben ein wunderbares „Blitzlicht“ auf das Projektgeschehen und erlauben eine Beurteilung der augenblicklichen Lage. Bedenken Sie, dass in der Welt, aus der Earned Value herkommt, hohe CPI- und hohe SPI-Werte traumhaft sind.
Wenn Sie mit Ihrem Kunden eine Art transparenten Einführungsaufwand vereinbart haben, legen Sie ja trotz Leistungsversprechen Ihren Aufwand offen oder – wenn der Aufwand vor Ort erbracht wird – der Kunde macht sich Notizen.
Aber auch in diesem Fall helfen die Kennzahlen CPI und SPI hervorragend, müssen aber Interesse beider Parteien idealerweise den Wert um 1,0 annehmen.
LernLetter
LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.
Wenn ja, ist allen Beteiligten klar, was die einzelnen Werte über den Projektfortschritt aussagen? Wo würde jemand diese Informationen finden, wenn er sie sucht?
Wenn nein, könnte Earned Value ein sinnvolles Instrument für sie sein? Was wäre nötig, um es bei Ihnen einzuführen?
Denken Sie an das magische Dreieck – den Dreizwang des Projektmanagements.
Auf welchen Parameter sollten Sie bei der Steuerung besonders achten, wenn das Budget in Ihrem Projekt die beschränkende Größe ist?
Auf welche, wenn der Termin die beschränkende Größe ist?
Der Projektleiter ist für die Erreichung der Projektziele verantwortlich. Punkt.
Kurze Erinnerungshilfe
Wichtigste Beziehung: Projekt und Steuerkreis.
Aus den Trümmern zu sagen „Ich hab’s ja gleich gesagt„, gilt nicht.
Es gilt: vor Übernahme eines Projekts prüfen, ob es machbar ist. Selbst wenn der Vertrag bereits unterschrieben ist…
Analogie: Der Projektleiter als Pilot.
Der Projektleiter verantwortet das Projekt und das Projektergebnis. Und das muss direkt am Ende des Projekts nachweisbar sein.
Und in der Praxis?
Das Bild vom Projektleiter als Pilot seines Projekts ist eine beliebte Metapher. Seien auch Sie der Pilot. Übernehmen Sie die volle Verantwortung – all doors in flight.
Sind Sie sich aber auchbewusst, dass es Teile eines Projekts gibt, die Sie zwar nach bestem Wissen und Gewissen unterstützen, aber gar nicht verantworten können. Meist entfaltet sich der Nutzen Ihrer Dienstleistung oder Ihres Services erst (weit) nach dem eigentlichen Projektende. Es wäre eine sehr ungeschickte Kommunikation zu sagen, dass Sie das nichts mehr angeht. Aber im Kern besteht Ihre Aufgabe in der Lieferung der vereinbarten Liefergegenstände.
Reflexionsfragen
Wie ist die Verantwortung geregelt? Wer verantwortet was in welcher Phase?
Wie ist die Abgrenzung zum Vertrieb? Zum Account-Management?
Wie wird mit Konflikten umgegangen, wenn eine Projektentscheidung und eine Accountentscheidung gegeneinander laufen?
Die wichtigste Frage: Übernehmen Sie Verantwortung, oder suchen Sie nach Gründen, warum es nicht klappen kann?
Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe.
Kurze Darstellung des prinzipiellen Aufbaus einer Projektorganisation. Welche grundsätzlichen Parteien sind hier am Werk?
Kurze Erinnerungshilfe
Initiierung eines Projekts durch den Sponsor.
Lenkung durch einen Steuerkreis.
Führung durch den Projektleiter.
Die Linien stellen Ressourcen zur Verfügung
Und in der Praxis?
Selten werden in der Kundenprojekt-Praxis Projektmanagement-Teams zu finden sein, da dies meist sehr großen Projekten vorbehalten ist. Aber Sie werden bestimmt ein Projektteam haben. Typischerweise sind die Personen dieses Teams zusätzlich noch in anderen Teams in anderen Rollen anzutreffen. Das große Thema (gerade bei kleineren Projekten) ist häufig eine unklare Struktur: Wenn ein Teammitglied meines Projektteams parallel auch Projektleiter ist und ich zufällig in dessen Projekt ebenfalls mitarbeite, ist das nicht chaotisch. So ist es halt. Aber es muss transparent und für alle klar sein, damit jeder weiß, wer wo welche Rolle hat. Nagelprobe und Test: Wie gestalten Sie Ihre Teamstruktur, wenn Ihr Vorgesetzter gleichzeitig Mitglied des Steuerkreises ist, aber parallel im Projekt tatsächlich und tatkräftig mitarbeitet? Ist dann die doppelte Rolle klar geregelt und geklärt?
Reflexionsfragen
Wer ist Teil Ihres Projekts und in welcher Rolle?
Ist die Besetzung der Gremien bekannt und dokumentiert?
Wer ist Ihr Steuerkreis? Wehe, Sie kennen den nicht…
Wie haben Sie die Struktur aufgebaut und wo dokumentiert?
Alle reden von Kompetenz – aber was genau heißt das denn? Wie könnte man Kompetenz unterteilen und daraus Erkenntnisse gewinnen?
Kurze Erinnerungshilfe
Kompetenz braucht
Qualifikation – Können
Zuständigkeit – Müssen und Dürfen (sollten zueinander passen)
Befugnis – Dürfen
Verantwortung – Müssen
Verantwortlichkeit – Wollen
Zuständig wofür?
Handlungen
Ergebnisse
Führung
Und in der Praxis?
Kompetenz zerfällt also in drei Segmente, neben der Qualifikation auch noch in die Zuständigkeit und die Verantwortlichkeit. Sollte es bei Ihnen ein gefühltes „Kompetenz-Defizit“ geben, dann wäre es gut, diesem gefühlten Defizit auf der nächsten Ebene zu folgen: In welchem der drei Bereiche (und es gibt nur diese drei) liegen denn die Defizite? Wichtig! Jeder Bereich muss anders adressiert werden.
Qualifikation ist Training.
Zuständigkeit ist meist eine Klärung der Rolle und Funktion in Form einer Stellenbeschreibung.
Verantwortlichkeit ist am Ende Motivation. Da kann man Tage und Wochen die Leute auf Trainings schicken und schulen – es nützt aber nichts, wenn einer nicht will oder nichts darf und alles muss…
Reflexionsfragen
In welchem der genannten Kompetenzbereiche sehen Sie Defizite? Bei sich und/oder anderen!
Wie könnten sich diese am besten adressieren lassen?
