C0413

Um was geht’s?

Lessons Learned ist im klassischen Projektmanagementansatz ein wichtiger Baustein – in der Praxis wird er aber meist sträflich vernachlässigt.

Risk Lessons Learned sind fast noch wichtiger als eine „normale“ Retrospektive. Es geht vor allem darum, die Wirksamkeit des Ansatzes zu bewerten.

Die Gefahr für das Risikomanagement ist, dass es als unwichtig eingeschätzt wird, je besser es läuft.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Warum gibt es häufig keine Lessons Learned?
  • Es steht gefühlt dafür keine Zeit (und Geld) zur Verfügung.
  • Lessons Learned werden nicht als konstruktives Verbesserungspotenzial angesehen. Die Beteiligten fürchten eher Richtersprüche.
• Speziell für Risk Lessons Learned.
  • Die Prozessseite ist gut sichtbar.
  • Die Wirkungsseite, die Produkt-/Projektseite ist nicht so gut sichtbar.
  • Dadurch wird Risikomanagement schnell als überflüssig angesehen.

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Und in der Praxis?

Das generelle Präventiv-Paradoxon lautet, dass ein erfolgreicher Ansatz das ganze System verzichtbar erscheinen lässt. Das gilt auch und insbesondere für Risikomanagement.

Deswegen sind die Reflexionen am Ende so entscheidend:

1. Wenn Risikomanagement nicht erfolgreich war, dann die Frage: Warum nicht und hätten wir bei sorgsamer Erarbeitung das Thema (Problem, Impediment, Katastrophe) kommen sehen müssen?
2. Wenn Risikomanagement erfolgreich war: Woran erkennen wir das?

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Ein passender Podcast

Wie würde denn ein supererfolgreicher Risikomanager im Unternehmen gesehen werden? Auf Händen getragen? Gefeiert? Oder argwöhnisch beäugt?

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Reflexionsfragen

• Woran würden Sie ein erfolgreiches Risikomanagement fest machen?
• Wie ließen sich diese Parameter definieren?

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Um was geht’s?

Entscheidungen werden weniger aufgrund von Fakten und Zahlen getroffen, als vielmehr aufgrund von Heuristiken.

In diesem Kapitel setzen wir uns mit den psychologischen Aspekten der Entscheidungsfindung auseinander.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Zwei wichtige Fragen im Risikomanagement: Wie schlimm ist schlimm? Und wie gut ist gut?
• Es gibt zwei Blickwinkel:
  • rein mechanisch, eher rational
  • subjektiv, eher emotional
• Warum sind 100 € gefühlt mal mehr und mal weniger wert?
  • Die Antwort liegt im Erwartungsnutzen, der Nutzenfunktion (Utility Function).
  • Der (subjektive) Nutzen der Geldbeträge nimmt mit zunehmender Höhe ab.
• Nutzenfunktion lässt sich als S-Kurve darstellen.
  • Der erste Gewinn fühlt sich am besten an.
    • Gute, rechnerisch sehr wertvolle Projekte können sich nach wenig Wertzuwachs anfühlen – und wir werden risikoavers.
  • Der erste Verlust schmerzt am meisten.
    • Achtung! Im Verlust werden wir risikofreudig.
• Wir müssen in unseren Risikobetrachtungen nicht nur den Erwartungswert sehen, sondern auch den Erwartungsnutzen

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Kurze Erinnerungshilfe

• Heuristiken sind intrinsische Entscheidungshilfen die unterbewusst ablaufen.
• Verschiedene Arten von Heuristiken (und es gibt noch viel mehr davon)
  • Mental Accounting
  • Verfügbarkeitsheuristik
  • Primateffekt
  • Verankerungsheuristik
  • Conjunction Fallacy

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Kurze Erinnerungshilfe

• Falle 1: Unbewusstes Anwenden von Heuristiken
  • Wir haben keine Zeit, die Lage richtig einzuschätzen.
  • Wenig Information, viel zu schnelle Intuition.
  • Wir werden schnell Opfer von Trugschlüssen.
• Falle 2: Relatives Bewerten (Orientierung an Schadenshöhen)
  • Wir wollen den Verlust reduzieren und werden im Verlust risikofreudiger.
  • Schmeißen gutes Geld schlechtem hinterher.
  • Sunk-Cost-Problem
• Falle 3: Streben nach Dissonanzfreiheit
  • Wir können uns Fehler (z.B. falsche Präventivmaßnahmen) nicht eingestehen.
  • Schlecht laufende Engagements und Projekte werden nicht beendet (Zombie-Projekte). So wird der Schaden immer größer.
  • Ich möchte Recht behalten.
• Falle 4: Kontrollillusion, Überschätzen der Kontrollmöglichkeiten
  • Pläne werden zu Commitments.
  • Man hat die Sache mit einem scheinbar guten Plan fest im Griff.
  • Risiken sind hier nicht zugelassen und würden bedeuten, dass der Plan nichts taugt.
• Falle 5: Kontrollverlust
  • Planabweichungen lassen den Projektleiter unüberlegt handeln.
  • Korrekturmaßnahmen und Trouble-Shooting erfolgen ohne Augenmaß.
  • Kontrollverlust wird mit Unfähigkeit gleich gesetzt.
• Weitere Beeinflussungsfaktoren
  • Furcht – wenn das Ergebnis eines möglichen Risikos als furchtbar eingestuft wird, werden wir risikoavers.
  • Kontrolle – wenn wir glauben, etwas unter Kontrolle zu haben, werden wir risikofreudiger.
  • Natürlich vs Menschengemacht – „menschgemachte“ Katastrophen werden als schlimmer bewertet als Naturkatastrophen.
  • Wahl – wenn wir uns freiwillig einem Risiko aussetzen, wird es als geringer eingestuft, als wenn wir dem Risiko unfreiwillig ausgesetzt werden.
  • Kinder – sind Kinder im Spiel, wird die Risikowahrnehmung immer höher.
  • Neuartigkeit – neue Dinge werden als risikoreicher eingestuft als alte Gefahren.
  • Öffentlichkeit – ein Risiko, das lang und breit in den Medien ausgebreitet wird, hat eine höhere Bewertung.
  • Betroffenheit – geht es um einen persönlich, ist die Risikoeinschätzung eine ganz andere, als wenn man nicht direkt betroffen ist.
  • Sind auch Chancen im Spiel – dann wird die Bedrohung als weniger hoch empfunden.
  • Vertrauen – die Risikoeinschätzung fällt geringer aus, wenn wir einer „Schutzmacht“ vertrauen.

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Und in der Praxis?

Nun, die oben genannten Aspekte treffen uns tagtäglich in der Praxis und laufen unterbewusst ab. Wichtig ist, diese Sachverhalte zumindest zu kennen. Aber: Die (bewusste) Kenntnis der Sachverhalte schützt nicht automatisch davor, den unterbewussten Handlungsmaximen zu unterliegen. Das Unterbewusstsein ist um ein paar Zehnerpotenzen (sieben, um ganz genau zu sein) schneller als das bewusste Denken.

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Zwei passende Podcasts

Beeinflusst von der Virenpanik befasst sich dieser Podcast mit allgemeinen Tendenzen zur Wahrnehmungsverzerrung und die Gründe hierfür.
Ein Interview mit Prof.Dr. Bernd Ankenbrand
https://magazin.wuttke.team/wahrnehmungsverzerrung

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Es gibt nicht nur die großen Schwarzen Schwäne wie 9/11 oder Corona. Auch im normalen Tagesbetrieb können sie auftauchen. Dieser Podcast reflektiert über das Wesen von Schwarzen Schwänen und möglichen Strategien, wie ihnen begegnet werden könnte.

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Reflexionsfragen

• Versuchen Sie zumindest, im Nachhinein Ihr möglicherweise irrationales Entscheidungsverhalten zu erkennen und als solches wahrzunehmen…
• Seien Sie nachsichtig mit sich. Ihr Entscheidungsverhalten wird nicht von heute auf morgen alle Heuristiken ausblenden können…
• Was macht menschliches Entscheidungsverhalten überhaupt aus?

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Um was geht’s?

Dieses Kapitel diskutiert ein paar Ideen, wie festgestellt werden kann, ob Risikomanagement erfolgreich funktioniert oder wirkt.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Woran erkennt man,
  • ob das Risikomanagement erfolgreich ist?
  • ob der Risikoprozess funktioniert?
  • der Risikoprozess die richtigen Ergebnisse gebracht hat?
• Die Risikolandschaft im Projektgeschäft
  • Die „normale“ Projektarbeit.
  • Probleme mit Einfluss auf die Projektziele müssen mit möglichst wenig Aufwand gelöst werden.
  • Dazu verwendung des Risikomanagementansatzes – mit dem Ergebnis von präventiven Maßnahmen.
    Benötigt werden:
    • Analysekette: Identifzieren – Analysisieren – Antworten finden und bewerten
    • Beschreibung der Eckdaten im Risikomanagementplan
  • Implementieren der Antworten.
  • Periodischer Check des Riskoregisters.
• Auswirkung des Risikoprozesses auf das Projekt:
  • Probleme treten auf, die nicht als solche erkannt wurden.
  • Probleme waren auf dem Radar, aber die Maßnahmen lagen daneben.
  • Probleme waren auf dem Radar und treten abgeschwächt ein.
  • Problemeintritt abgewehrt.
  • Problem tritt ein, hat aber keine Auswirkung.
• Aus dem Prozess und seiner Auswirkung können Messpunkte abgeleitet werden.
  • Wie wird die Metrik benannt?
  • Wie wird die Metrik erhoben?
  • Wie werden die Ergebnisse dargestellt?
  • ACHTUNG! Zu hoher Messaufwand durch zu viele Metriken.
• Einige Ideen für Metriken:
  • Haben alle Projekte einen Risikomanagementplan?
  • Summe der Erwartungswerte im Vergleich zum Budget.
  • Welche vereinbarten Maßnahmen sind im Verzug?
  • Haben alle Risiken einer bestimmten Prioritätsstufe eine Maßnahme?
  • Anzahl der Risiken im  Attention Arrow.
  • Bisherige Trefferquote des Risikomanagements.
  • Unvorhergesehene Probleme.
  • Nicht eingetretene Risiken.
  • Zufriedenheit der Stakeholder.

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Um was geht’s?

Aller Planung zum Trotz kann es im eigentlichen Projektablauf zu unterschiedlichen Situationen in Bezug auf unsere Prognose kommen. Wir betrachten hier sechs unterschiedliche Situationen.

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Zusammenfassung

Risikomanagement ist der Versuch künftige Situationen zu antizipieren, nicht der Garant.

Typische Situationen, die uns im Risikomanagement begegnen:

1. Etwas passiert – aber wir sind Dank Risikomanagement vorbereitetet.
   Der Grund für den ganzen Aufwand.
2. Wegen Risikomanagement haben wir einen anderen Weg gewählt und wissen nicht, ob der ursprünglich nicht doch/auch geklappt hätte.
   Macht die Sache schwieriger.
3. Ein Problem trifft uns voll, weil die geplante Maßnahme nicht durchgeführt wurde. Dumm gelaufen.
4. Ein Problem trifft uns voll, weil das Risiko akzeptiert wurde. Auch dumm gelaufen, aber für den Profi nicht ganz so schlimm.
5. Ein Ereignis tritt nicht ein – trotz hoher Eintrittswahrscheinlichkeit im Register. Und wir haben umfangreiche Maßnahmen durchgeführt.
   Alles für die Katz?
6. Aus dem Nichts taucht ein Problem auf.
   Hat unser Risikomanagement nicht funktioniert?

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Etwas passiert – aber wir sind Dank Risikomanagement vorbereitetet.
Der Grund für den ganzen Aufwand.

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Wegen Risikomanagement haben wir einen anderen Weg gewählt und wissen nicht, ob der ursprünglich nicht doch/auch geklappt hätte.
Macht die Sache schwieriger.

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Ein Problem trifft uns voll, weil die geplante Maßnahme nicht durchgeführt wurde. Dumm gelaufen.

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Ein Problem trifft uns voll, weil das Risiko akzeptiert wurde. Auch dumm gelaufen, aber für den Profi nicht ganz so schlimm.

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Ein Ereignis tritt nicht ein – trotz hoher Eintrittswahrscheinlichkeit im Register. Und wir haben umfangreiche Maßnahmen durchgeführt.
Alles für die Katz?

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Aus dem Nichts taucht ein Problem auf.
Hat unser Risikomanagement nicht funktioniert?

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Interessant zu dem letzten Film wäre die Diskussion der „Schwarzen Schwäne“ im Bezug auf die Corona-Krise. Schwarzer Schwan? Nun, für eine Regierung nicht unbedingt. Seuchen- und Pandemieprävention steht schon lange auf der Tagesordnung – so schwarz kann dieser Schwan gar nicht gewesen sein.

Was anderes ist das z.B. für den Eventorganisator für Tauchurlaube. Das hatte der mit Sicherheit auf keinem Zettel…

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Zwei passende Podcasts

Ein Projekt hat das Q-Gate nicht geschafft und steht auf Rot. Wenn da nicht ein Abteilungsleiter (natürlich nicht der Herr Koenig, der würde das ja nie machen) wäre, der einfach alles auf grün setzen lässt. Scheinbar ein einfaches Problem mit einer einfachen Antwort, die doch in der Praxis so manche Parallele hat.

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Risikobetrachtungen sollen Vorhaben vor Unsicherheiten bewahren und helfen, Ziele zu erreichen. Woran liegt es aber, dass häufig die offensichtlichste Bedrohung einfach außen vorgelassen wird? Nachlässigkeit? Eine Spurensuche am Beispiel des Mautdesasters

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Um was geht’s?

Hier wird Ihnen nochmals der Risikomanagementplan mit allen Einzelheiten erklärt. Wegen der Fallstudie ist das jetzt besonders wichtig.

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Und weiter geht’s…

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Warum jetzt nochmals der Risikomanagementplan?

Im vorhergehenden Kapitel haben wir die Unterlagen für die Fallstudie zur Verfügung gestellt und die Fallstudie eingeführt.

Der Risikomanagementplan war da eines von drei Vorlagen – im Sinne unseres Kurses hier ist das aber die wichtigste. Deswegen auch die Bitte: Nehmen Sie den Risikomanagementplan nicht einfach nur zu Kenntnis.

Was fehlt, was ist zu verbessern?

Uns geht es nicht um die Verbesserung unserer Schulungsunterlagen (natürlich auch – aber nicht primär 🙂 Überlegen Sie sich folgende Fragen:

• Im Sinne der beiden Videos hier auf dieser Seite: Beantwortet der RMP von der Fallstudie die Fragen, die sich ergeben?
• Was fehlt?
• Wie könnte der RMP in Ihrem betrieblichen Umfeld verbessert werden?
• Wäre ein RMP ein guter Rahmen für Sie und Ihr Risikomanagement?

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Um was geht’s?

Wir steigen jetzt in die Fallstudie ein und betreten ein Kreuzfahrtschiff. Zumindest virtuell und auch nur zu Planungszwecken.

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Ihre Aufgabe

Bitte laden Sie sich die Dateien herunter und lesen Sie sich in die Fallstudie ein. 

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Um was geht’s?

Welche Verbindung gibt es zwischen einer Chance und einem Plan? Gibt es überhaupt einen Zusammenhang?

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Kurze Erinnerungshilfe

• Lässt Ihre Planung überhaupt Raum für Chancen?
• Budgetierung mit Risiken
  • Erwartungswerte der Risiken werden im Budget nicht berücksichtigt.
  • Erwartungswert (Expected Monetary Value) = Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent mal Auswirkung in Euro.
  • Risiken mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit über 50% gehören eigentlich in den Plan – mit ihrem tatsächlichen Schaden, nicht mit ihrem Erwartungswert.
  • Dagegen aufrechnen kann man die Erwartungswerte der generierten Chance, dass dieser (bereits geplante) Schaden nicht eintritt.
• Schwierigkeiten vom Thema „Chancen und Plan“
  • Chancen werden mit „warm anziehen“, also mit zu viel Puffer verwechselt.
  • Budgetwert und Plan müssen „vernünftig“ sein, um Chancen überhaupt zuzulassen.

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Und in der Praxis?

Meist wird eine Planung viel zu optimistisch gemacht. Aus politischen Gründen, vertriebstechnischen Gründen oder einfach nur, um den Business Case besser aussehen zu lassen.

Ein optimistischer Plan (auf „Glückskante“ genäht) wird kaum noch Luft für Chancen haben.

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Reflexionsfragen

• Wie sieht Ihre Chancen-Kultur in Ihrem Unternehmen aus?
• Dürfen Sie überhaupt Chancen „haben“

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Um was geht’s?

Wenn es unterschiedliche Zielebenen gibt, und Risiken Unsicherheiten auf Ziele sind, dann muss es ja auch unterschiedliche Risikoebenen geben, oder?

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Kurze Erinnerungshilfe

• Definition: Ein Risiko ist die Unsicherheit auf ein Ziel.
  • Ein Risiko gehört immer zu einem Ziel.
  • Es gibt unterschiedliche Zielebenen.
  • Ergo: Es gibt auch unterschiedliche Risikoebenen.
    • Als Projektleiter bin ich für die Ziele (und damit Risiken) meines Projekts zuständig.
    • Meine übergeordnete Einheit (z.B. Abteilung) hat andere Ziele und damit auch andere Risiken.
    • Projektereignisse, ohne direkte Auswirkung, können aber trotzdem Probleme in einer übergeordneten Ebene verursachen.
    • Ein Problem der Ebenen n kann ein Risiko der Ebene n+1 werden.
    • Eine Bedrohung (Risiko) der Ebene n kann eine Chance (auch Risiko) der Ebene n+1 sein.
    • Und umgekehrt.

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Und in der Praxis?

Dieser Aspekt der unterschiedlichen Ziel- und Risikoebenen hat einen sehr praktikablen Bezug. Nur allzu oft findet sich in einem Risikoregister eine bunte Mischung aller möglichen Risiken über alle möglichen Zielebenen, meist sogar noch von mehreren Organisationen.

Das schafft Verwirrung und irgendwie das Gefühl, dem Risikothema ohnmächtig gegenüber zu stehen, weil man ja vom Hundertste ins Tausendste kommt.

Dabei ist die Lösung meist einfach: Die richtige Zielebene betrachten und alles wird gut 🙂

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Ein passender Podcast

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Reflexionsfragen

• Ein ganz einfacher und schneller Ansatz wäre die Betrachtung Ihres Projektes aus Ihrer Sicht und aus Sicht Ihrer Vorgesetzten.
• Kommen Sie da auf unterschiedliche Ziele und Risiken? Voila!

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Um was geht’s?

Dieses Kapitel betrachtet Begrifflichkeiten jenseits des Risikoprozesses. Wie hängt z.B. Risikohaltung, -appetit und -wahrnehmung zusammen?

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Kurze Erinnerungshilfe

• Wichtige Begriffe
  • Risk Propensity / Risk Culture (Risikoneigung / -kultur)
  • Risk Appetite (Risikoappetit)
  • Risk Capacity (Risiko-Leistungsvermögen)
  • Risk Perception (Risiko-Wahrnehmung)
  • Risk Attitude (Risiko-Haltung)
  • Risk Exposure (Risikopotenzial)
• Für die PMI-RMP-Zertifizierung müssen diese Begriffe bekannt sein.

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Und in der Praxis?

Risikomanagement kennt viele Begriffsnuancen. So kann die generelle Einstellung einer Person oder einer Organisation durchaus risikoavers sein.

Aber manchmal – oder in manchen Projekten – dreht sich das um und aus einer generellen aversen Haltung entwickelt sich im Einzelfall eine gesteigerte Risikolust.

In der Praxis verwenden wir kaum unterschiedliche Begrifflichkeiten für diese Zusammenhänge. Da hier aber Zusammenhänge existieren, ist die Abgrenzung höchst interessant.

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Reflexionsfragen

• Versuchen Sie doch einmal qualitative Begrifflichkeiten für Ihr Umfeld zu bestimmen
• Wie ist da die generelle Kultur, wie die Haltung?
• Gibt es Ausnahmen? Wann?

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Um was geht’s?

Dieses Kapitel enthält einen Überblick der gängigen Normen und Standards zum Thema Risikomanagement.

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Kurze Erinnerungshilfe

• Normungslandschaft im Risikomanagement
  • ISO 31000 und Verwandte
  • für Deutschland: § 91 Abs 2 AktG (KonTraG)
  • Viele angelsächsische Normen, darunter auch der PMBOK Guide.
• Risikodefinition der Normen
  • Allgemein: Risiko kann positiv und negativ sein.
  • Aber: Manche sagen Risiko ist die Unsicherheit an sich, andere sagen Risiko ist Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung.
  • ISO und PMBOK Guide: Risiko immer in Bezug auf ein Ziel.
• Chapter 3 ISO 31000:2009(E) nennt Prinzipien des Risikomanagements, u.a.:
  • Risk management creates and protects value.
  • Risk management is part of decision making.
  • Risk management takes human and cultural factors into account.
  • Risk management is dynamic, iterative and responding to change.
• KonTraG
  • Aus Sicht der Unternehmen.
  • Es geht darum, den Bestand des Unternehmens nicht zu gefährden.
  • Kein Projektrisikomanagement.
  • Es geht nur um Bedrohungen.

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Und in der Praxis?

Im ersten Moment mag das alles sehr theoretisch und wissenschaftlich erscheinen. Das zeigt aber auch, dass man sich selbst auf dieser Ebene nicht ganz einig ist, wie denn der Risikobegriff klar zu definieren ist.

Kein Wunder also, dass es dann im Projekt unterschiedliche Meinungen gibt.

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Reflexionsfragen

• Wie sehen Sie die KonTraG im Kontext der Risikonormen?
• Wieso sind vor allem im Finanzbereich (Banken und Versicherungen) Risiken meist nur auf Unsicherheiten beschränkt?

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