Risikomanagement hat viel mit Psychologie zu tun und der Haltung gegenüber Unsicherheiten. In diesem Kapitel werden die Begriffe Risikohaltung und Risikolust (Risk Appetite) thematisiert. Risikomanagement lässt sich nur zu 50% auf einem Tabellenblatt erledigen, der Rest ist Psychologie.
Kurze Erinnerungshilfe
Szenario: Das Spiel mit den steigenden sicheren Geldbeträgen – oder die Chance auf den sechsfachen Betrag (oder nichts).
In jedem Spiel waren die Erwartungswerte für sicheres Geld und möglichen Gewinn identisch.
Aber der Risk Appetite hat sich mit jeder Situation verändert; die Attitude hat die Richtung vorgegeben.
Risk Attitude – was ist das?
Eine innere, persönliche Haltung einer gegebenen Situation gegenüber.
Schwer messbar, nur schätzbar.
Definition: Gewählte Antwort/Entscheidung im Hinblick auf eine unsichere Situation, beeinflusst von meiner Wahrnehmung (Risk Perception).
Risk Attitude – die Herausforderung
Welche Attitude hat welcher Stakeholder in Bezug auf welches Ziel?
Wie können Widersprüche gelöst werden?
Wie kann diese Gesamtsituation kommuniziert werden?
Wie umgehe ich sicheres (aber teures!) defensives Entscheidungsverhalten?
Und in der Praxis?
Leider wird dem Aspekt der Risikohaltung bewusst nur wenig Raum gegeben oder gar in Projektrunden thematisiert. Vielmehr gelten subjektive Einschätzungen der Beteiligten als objektiv gesetzt – was natürlich zu Missverständnissen führt.
Eine messbare Referenz kann nicht erstellt werden. Vielmehr braucht der Projektverantwortliche das nötige Fingerspitzengefühl und zu allererst die Einsicht, dass es Unterschiede in Risikohaltung und -lust auch in seinem Projekt geben kann.
Zwei passende Podcasts
Reflexionsfragen
Kennen Sie Fälle, in denen Ihnen Ihr Umfeld bei der Einschätzung einer Situation widersprochen hat?
Wo würden Sie sich verorten? Eher risikoavers oder risikosuchend?
Sind Sie sich der Differenzspannung bewusst, wenn Sie auf Stakeholder der „anderen“ Haltungsrichtung treffen?
„Don’t confuse analysis with action“ – Nach der Analyse ist ja noch nichts passiert. Jetzt geht es um’s präventive Handeln.
Kurze Erinnerungshilfe
Ausgangspunkt: Wir wissen jetzt was passiert, wenn’s passiert (oder glauben es zumindest).
Was machen wir heute für/gegen die Unsicherheiten, die morgen auftauchen könnten.
Antwortmaßnahmen auf Risiken sind (präventive) Maßnahmen
die heute durchgeführt werden,
um einen Effekt auf die Unsicherheiten von morgen zu haben.
Schwierigkeit
Kosten der präventiven Maßnahmen sind sofort fällig und das zu 100%.
Trotz durchgeführter Maßnahme kann ein Risiko dennoch eintreten.
Mögliche Antworttypen:
Aggressiver Ansatz: Vermeiden oder Ausnutzen.
Größenänderung: Mindern oder Erweitern.
Dritte ins Spiel bringen: Übertragen oder Teilen.
Im Moment nichts machen: Akzeptieren. (Wichtig: Akzeptieren nicht mit Ignorieren verwechseln!)
Weitergeben, wenn es die Zielebene eines Anderen ist: Eskalieren
Und in der Praxis?
Überraschenderweise wird dieser Schritt in der Praxis nicht konsequent verfolgt. Vielleicht werden die Maßnahmen noch definiert (wie hier diskutiert), aber an der unverzüglichen Umsetzung dieser Maßnahmen wird dann gespart, gezögert oder sie werden verschoben.
Das ist natürlich bitter. Alle bisherigen Prozessschritte münden in der Definition und Umsetzung von präventiven Maßnahmen. Wenn dieser Schritt nicht ausgeführt wird, sind alle Bemühungen, die bisher im Risikoprozess erfolgt sind, vergebens gewesen.
Ob ein Risikoprozess wirklich funktioniert oder nicht, kann man an dieser Stelle feststellen. Es geht nämlich nicht darum, wie viele Risiken gefunden wurden. Es geht darum, wie viele präventive Maßnahmen umgesetzt werden.
Reflexionsfragen
Wie betrachten Sie präventive Risikomaßnahmen? OptionalesExtra? Wenn man mal Zeit hat?
Gehören diese Maßnahmen für Sie zum verbindlichen Projektumfang?
Nagelprobe: Wie viele Maßnahmen haben Sie in den letzten 14 Tagen umgesetzt?
Bei quantitativen Risikobewertungen kommt dem Erwartungswert eine zentrale Bedeutung zu. Hier die Erläuterungen und Fußangeln.
Kurze Erinnerungshilfe
Grundgedanke:
Auswirkung x Eintrittswahrscheinlichkeit = EMV
„Statistische Kosten“ eines Risikos
Der Erwartungswert erlaubt Rückschlüsse auf die „Risk Attitude“ oder den „Risk Appetite“ in dieser speziellen Situation.
Erwartungswert gibt eine Indikation (Hinweis) auf die Kosten einer Maßnahme
Merksätze
Wichtige statistische Kenngröße
Kann aber zu grundsätzlichen Missverständnissen führen
Am Ende gibt es nur 0 oder 1, also Auswirkung oder nicht, aber niemals z.B. 30% Nutzen oder Schaden
Eintritt/Nichteintritt kann und darf nicht als Beweis für die angenommene Wahrscheinlichkeit genommen werden
Und in der Praxis?
Nun, das Konzept des Erwartungswerts ist tückisch und kann auch schnell zu Missverständnissen führen. Beachten Sie bei der Anwendung, dass Ihre Stakeholder das Konzept auch wirklich verstanden haben müssen, sonst kommt es zu Unstimmigkeiten.
Im Video wurde das Beispiel der Lotterie ausgeführt. 35,- EUR sind der faire Preis, garantieren aber (natürlich) keinen Gewinn. Und so ist es auch mit den Risiken. Der Erwartungswert eines Bedrohungs-Risikos mag bei 100.000,- EUR liegen. Hat das Risiko aber eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 10%, werden bei Eintritt eine (1) Million fällig, und nicht 100.000.
Ein passender Podcast
Reflexionsfragen
Betrachten Sie Entscheidungen in Ihrer Organisation oder auch Privatleben auch unter dem Blickwinkel des Erwartungswerts?
Üben Sie die Einschätzung von Entscheidungssituationen mit Erwartungswerten?
Der große Bruder der qualitativen Analyse ist die quantitative Analyse, also die Bewertung der Unsicherheit mit Eintrittswahrscheinlichkeit in % und Kosten (Effekt) der Auswirkung in Geldbeträgen.
Kurze Erinnerungshilfe
Legt Quantitäten fest, d.h. liefert konkrete %-Zahlen für Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung (Was kostet oder bringt es, wenn es passiert?).
Vorgehen: Qualitative Analyse durchführen.
Welche Risiken haben die höchste Priorität? Attention Arrow?
Diese Risiken dann quantitativ betrachten.
Erwartungswert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung. Kunstgröße, da ja das Risiko eintritt oder nicht und daher auch die Auswirkung eintritt oder nicht.
Aber hilfreich zur Bewertung – fürs Risikobudget und für die Planung der Antwortmaßnahmen.
Auf Englisch: EMV – Expected Monetary Value.
Und in der Praxis?
Die quantitative Analyse ist (scheinbar) genau, aber viel aufwändiger durchzuführen als die qualitative. In der Praxis ist aber oft zu sehen, dass „zur Sicherheit“ zuerst eine Festlegung auf Eintrittswahrscheinlichkeiten erfolgt, um daraus die Qualitäten abzuleiten. Also umgekehrt. Das hat damit zu tun, dass man sich oft bei der Einteilung der Qualitäten unsicher ist und sich absichern möchte.
Ist natürlich ungeschickt, da dann zwei Nachteile miteinander kombiniert werden. Besser ist großzügig qualitativ zu analysieren und erst dann die großen Risiken zu quantifizieren.
Aber immer Achtung und Vorsicht vor scheingenauen Ergebnissen. Und noch ein Tipp: Das Konzept der Erwartungswerte muss gut kommuniziert werden.
Ein passender Podcast
Reflexionsfragen
Wenn Sie sich zu Quantitäten hinreißen lassen („hat 30% Eintrittswahrscheinlichkeit“), versuchen Sie, Ihre Aussage zu plausibilisieren?
Was bedeutet für Sie Auswirkung? Wo ziehen Sie die Grenze zum Weltuntergang?
Wie genau können Sie die Auswirkungsregel „Was passiert, wenn’s passiert“ quantitativ abgrenzen?
Graphische Darstellung der analysierten Risiken mit zwei guten Verbesserungsideen für den täglichen Gebrauch.
Kurze Erinnerungshilfe
Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Matrix / Probability Impact Matrix (PIM).
Achsen: Eintrittswahrscheinlichkeit gegen Auswirkung.
Risiken werden dann in die Matrix eingetragen.
Vorsicht: Haben bei Farbcodierung die Felder sinnvolle (Ampel-)Farben?
Auch als Doppel-PIM mit Bedrohungen und Chancen.
Vorteil
Schneller Überblick.
Auch ein ein schneller Blick, ob Chancen und Bedrohungen ausgewogen identifiziert werden.
Achten Sie besonders auf die Risiken im Attention Arrow – auf Bedrohungen und Chancen.
Und in der Praxis?
Weit verbreitet in der Praxis, aber leider meist unüberlegt von irgendwoher übernommen. Die in dem Video gezeigten Verbesserungsansätze in der Darstellung sind einen zweiten Gedanken wert. Es wäre wichtiger, die Aussagekraft der Darstellung zu hinterfragen als einen noch weiteren Automatismus in dem Excelsheet einzubauen.
Reflexionsfragen
Was kommunizieren bzw. signalisieren die Ampelfarben? Für Sie – für Ihre Stakeholder?
Wie sieht es mit Chancen aus?
Warum berichten Sie die TOP-5 Risiken statt den Attention Arrow? Was ist, wenn Sie 6 TOP-Risiken haben?
Nachdem Risiken gefunden wurden, werden sie nun analysiert. Da gibt es zwei grundsätzliche Richtungen. Wir betrachten hier zunächst die qualitative Analyse.
Kurze Erinnerungshilfe
Qualitative Analyse heißt, Risiken qualitativ zu bewerten.
In Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung.
Häufig auf einer Skala von 1 (niedrig) bis 5 (sehr hoch).
Vorgehen
Ergebnisse aus der Identifikation ins Risikoregister eintragen (in der Risk Meta Language) und …
jeweils Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf einer Skala von-bis bestimmen.
Diese Skala („Qualitäten“) wird vorher im Risikomanagementplan festgelegt.
Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung gibt die Priorität für Risiken an.
Vorteile
Schnell durchzuführen.
Ausreichend für das Gros der Risiken.
Gute Kommunikationsgrundlage für Stakeholder.
Erlaubt Differenzierung in verschiedene Bereiche.
Und in der Praxis?
Im Bezug auf Risikoanalyse der häufigste Fall. Die qualitative Betrachtung ist die Regel bei der Analyse der Risiken und weit verbreitet.
Häufiger Fehler allerdings: Die Bewertung der Skala („Qualitäten“) wird als für alle selbstredend vorausgesetzt. Das ist aber selten der Fall.
Reflexionsfragen
Haben Sie schon mal die Nachteile bedacht? Ist die Feinheit für Sie fein genug?
Wie würden Sie Grenzbereiche (sehr kleine Eintrittswahrscheinlichkeit bei extrem großer Auswirkung) abbilden?
Risiko und Chance? Nicht ganz. Bedrohung und Chance ist besser. Beides sind Risiken, auch wenn das umgangssprachlich nicht so gesehen wird. Riskieren Sie einmal 5 EUR bei einem Roulette-Spiel und setzen auf Rot. Sie sehen, „Risiko“ hat eine Chancen- und eine Bedrohungsseite…
Kurze Erinnerungshilfe
Umgangssprachlich ist Chance anders besetzt als im Kontext des Risikomanagements.
Chance im Risikomanagement: Unsicherheit auf Ziele im Guten
Alles, was die Erreichung der Ziele langsamer, teurer und schlechter machen könnte, sind Bedrohungen.
Alles, was die Erreichung der Ziele schneller, billiger und besser machen könnte, sind Chancen.
Wichtig ist also auch hier: Es geht auch hier immer um Ziele.
Merksatz
Eine Chance ist nicht der Nicht-Eintritt einer Bedrohung.
Eine Chance ist eine günstige Unsicherheit auf meine Ziele.
Aufgabe
Schauen Sie sich die nachfolgende Situation einmal an und überlegen Sie, welche der genannten Situationen wirkliche, echte Chancen im Sinne der Definition sind. Gute Nachrichten sind alle, aber nicht alle guten Nachrichten sind Chancen …
Und hier die Lösung. Das mag Sie vielleicht überraschen, aber kehren Sie nochmals zur Definition eines Risikos zurück, dort finden Sie bestimmt die fehlenden Puzzelsteine. Bitte aber nicht gleich spicken – erst denken 🙂
In der Praxis fristen Chancen ein Schattendasein. Jeder würde sie gerne haben, aber die systematische Verfolgung der Chancen mit einem Prozess (ähnlich dem der Bedrohungen) ist selten. Und noch seltener ist die konsequente Nachverfolgung z.B. zur Erhöhung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkungen dieser Chancen.
Schade eigentlich. Wenn Risikomanagement immer nur als das Management der Bedrohungen wahrgenommen wird, berauben wir uns konsequent um 50% der Effekte.
Zwei passende Podcasts
Reflexionsfragen
Wie gehen Sie mit Chancen um?
Glauben Sie, dass sich Chancen ähnlich systematisieren lassen wie Bedrohungen?
Was würde passieren, wenn Sie in Ihrem Projekt aktiv nach Chancen Ausschau halten würden?
Neben der richtigen Identifikationstechnik geht es hier darum, die gefundenen Risiken auch wirklich „gut“ zu beschreiben.
Kurze Erinnerungshilfe
Risiko Meta Sprache – Risk Meta Language
Versuch/Methode, ein Risiko aussagekräftig zu formulieren.
Struktur
Ursache
Warum ist das Risiko da?
Ursache, ist immer zu 100% sicher
Unsicherheit
Was könnte aufgrund der Ursache passieren?
Die zentrale Unsicherheit.
Auswirkung
Was passiert, wenn’s passiert?
Was passiert mit welchem meiner Ziele?
Und in der Praxis?
In der Praxis begnügt man sich häufig, nur einen (manchmal äußerst) kurzen Satz bzgl. der Unsicherheit als Risiko zu beschreiben. Zum Beispiel:
„Zu wenig Personal“
Mit so einer Beschreibung kann man – Hand aufs Herz – nicht wirklich etwas anfangen. (Hinweis: Wenn schon zu Beginn eines Projektes keine Leute zur Verfügung stehen. dann ist das sowieso kein Risiko – sondern ein Problem!)
Wenn schon müsste man sagen: „Könnte sein, dass wir nicht genug Leute finden“.
An dem obigen Beispiel sieht man ganz deutlich, dass es weniger auf die Unsicherheit ankommt, als vielmehr auf die Auswirkung auf das Ziel. In der Praxis erfolgen aber meist nur Benennungen der Unsicherheit, ohne genau zu sagen, was denn passiert, wenn diese Unsicherheit eintritt.
Das ist ein kleiner aber sehr wichtiger Unterschied. Denn hier erfolgt die Unterscheidung, ob es sich um ein großes oder kleines Risiko handelt.
Reflexionsfragen
Wie benennen Sie Risiken? Nur durch Unsicherheit? Oder kommunizieren Sie auch die Konsequenz?
Oder ertappen Sie sich dabei zu sagen: „das ist doch eh klar…“?
Würden Risikoaussagen präziser und prägnanter werden, wenn die Auswirkungen benannt würden?
Wie findet man Risiken? Welche Möglichkeiten gibt es neben dem üblichen Brainstorming noch?
Kurze Erinnerungshilfe
Risikoidentifikationstechniken beantworten die Frage „Wie finde ich Risiken?„
Ausgehend vom Kontext / Zielebene können verschiedene Zeitebenen betrachtet werden:
Vergangenheit (Erfahrung)
Checklisten
Brainstoming
Lessons Learned
Beurteilungen
Gegenwart (Bewertung dessen was ist)
Work Breakdown Structure
Verträge
Unterlagen und Dokumente
Zukunft (Kreativität)
Kreativitätsspiele
Klassische Technik der Risikoidentifkation: Risikoworkshop
Moderationstechniken aller Art
Aber auch: Kreativitätsspiele, z.B. Virtuelle Post-Mortem-Sitzung
Weitere Techniken:
Mann im Mond – Erzählen Sie einem Außerirdischen von Ihrem Projekt. Was würde er fragen?
Kinderfragen – Erzählen Sie einer Zehnjährigen von Ihrem Projekt. Was würde sie fragen?
Six Thinking Hats (DeBono)
Aber egal wie, folgende Leitsätze gelten für die Identifikation:
Was könnte unsere Ziele möglicherweise beeinflussen?
Was hat auch eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit?
Alles sammeln – (zunächst) nichts verwerfen.
Und in der Praxis?
In der Regel sind Brainstormingworkshops leider nicht sehr kreativ. Schlimmer als die mangelnde Kreativität ist allerdings ein grundsätzlicher Fehler in der Herangehensweise. Nämlich Risiken von den Unsicherheiten her zu suchen, anstatt von den Zielen.
Werden Risiken über die Unsicherheiten versucht zu identifizieren, lautet der Leitspruch „Was könnte alles vorkommen?“ Das wird dann nicht zielgerichtet ablaufen.
Werden Risiken über Ziele gesucht, lautet der Leitspruch „Was hält uns davon ab, unsere Ziele zu erreichen oder was muss passieren, damit wir unsere Ziel noch schneller, besser und billiger erreichen?„
Ein passender Podcast
Wie hängt ein Impediment Backlog und ein Risikoregister zusammen?
Reflexionsfragen
Wie identifizieren Sie Risiken?
Welche der genannten Methoden können Sie gleich mal anwenden?
