PIK0310

Um was geht’s?

In diesem Kapitel steigen wir nochmals tiefer in das Thema Erwartungen der Stakeholder ein und betrachten hierbei den Unterschied von Produkt/Prozess.

Kurze Erinnerungshilfe

• Welche Erwartungen haben meine Stakeholder – an das Produkt und an das Projekt?
• Erwartungen an das Projekt sind (häufig) mit Kommunikationsideen verknüpft.
• Erwartungen an das Produkt bringen Informationen und Hinweise im Bezug auf Inhalt und Umfang.
• Achtung! Alles ist noch kein Commitment, nur Empathie und Empfehlungen. Die endgültige Entscheidung liegt bei uns.

Und in der Praxis?

Im Zusammenhang mit Kundenprojekten spielt die Prognose der Stakeholdererwartungen eine sehr große Rolle. Durch antizipieren der Erwartungen schaffen wir eine hohe Akzeptanz im Umfeld – selbst wenn wir die Erwartung an sich gar nicht erfüllen (können).

Gerade im Kundenprojekt ist ständig der Gradgang zwischen Erwartung und Vertrag zu managen. Vielleicht kennen Sie sogar die Diskrepanz (auch schon vor Durcharbeiten dieses Kapitels) zwischen diesen Polen, haben sich aber noch gar keine Gedanken darüber gemacht…

Reflexionsfragen

• Haben Sie schon einmal über Erwartungen an den „Prozess“ nachgedacht? Das sind nämlich die Erwartungen an Sie 🙂
• Wie werden Sie mit Erwartungen umgehen, die Ihnen bekannt sind (werden), die aber nicht erfüllbar sind?

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Um was geht’s?

Begriffsklärung zum Thema Stakeholder. Wer und was ist ein Stakeholder und warum man auf Stakeholder ein ganz besonderes Augenmerk haben sollte.

Kurze Erinnerungshilfe

• Betroffene, Interessierte etc. – kein einzelnes Wort im Deutschen!
• Können auch Gruppen sein!
• Eine Telefonliste ist kein Stakeholderregister.
• Welche Erwartungen haben die Stakeholder an mich? (Nicht ich an die Stakeholder.)
• Empathischer Perspektivenwechsel: Wenn ich mein Stakeholder wäre, was würde ich von mir erwarten?
• Welche Stakeholder können Einfluss auf mein Projekt nehmen?

Und in der Praxis?

Stakeholdermanagement ist ein Thema, das die Geister scheidet. Wer es verstanden hat, schwört darauf, für viele andere ist das ein „Stochern im Nebel“. Und… Stakeholder scheinen bei den Kundenprojekten überschaubar zu sein und an einer Hand abzählbar. Sind ja eh immer die gleichen….

Sicher? Was ist mit den Mitarbeitern des Kunden, die die neue Software anwenden müssen? Werden durch Ihre Dienstleistung Prozesse verändert? Wäre gerne eine andere Fachabteilung in das Lead des Projektes gegangen? Jeder Beteiligte in diesen Prozessen ist ein Stakeholder! Jeder Betroffene erst recht!

Auch haben Sie Stakeholder in den eigenen Reihen. Neben Ihren Kollegen: Was ist vom „Lebensabschnittspartner“ des Fachexperten zu halten, wenn schon wieder Überstunden angesetzt werden?

LernLetter

LernLetter sind ergänzende PDF-Dokumente, die ein Themengebiet noch weiter behandeln und ein Stück tiefer in die Materie eindringen.

Reflexionsfragen

• Kennen Sie die Stakeholder in Ihrem Projekt?
• Welche Erwartungen haben diese Stakeholder an SIE?
• Wie gehen Sie mit diesen Stakeholdererwartungen um?

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Um was geht’s?

Der Projektleiter ist für die Erreichung der Projektziele verantwortlich. Punkt.

Kurze Erinnerungshilfe

• Wichtigste Beziehung: Projekt und Steuerkreis.
• Aus den Trümmern zu sagen „Ich hab’s ja gleich gesagt“ gilt nicht.
• Es gilt: vor Übernahme eines Projekts prüfen, ob es machbar ist. Selbst wenn der Vertrag bereits unterschrieben ist…
• Analogie: Der Projektleiter als Pilot.
• Der Projektleiter verantwortet das Projekt und das Projektergebnis. Und das muss direkt am Ende des Projekts nachweisbar sein.

Und in der Praxis?

Das Bild vom Projektleiter als Pilot seines Projekts ist eine beliebte Metapher. Seien auch Sie der Pilot. Übernehmen Sie die volle Verantwortung – all doors in flight.

Sind Sie sich aber auch bewusst, dass es Teile eines Projekts gibt, die Sie zwar nach bestem Wissen und Gewissen unterstützen, aber gar nicht verantworten können. Meist entfaltet sich der Nutzen Ihrer Dienstleistung oder Ihres Services erst (weit) nach dem eigentlichen Projektende. Es wäre eine sehr ungeschickte Kommunikation zu sagen, dass Sie das nichts mehr angeht. Aber im Kern besteht Ihre Aufgabe in der Lieferung der vereinbarten Liefergegenstände.

Reflexionsfragen

• Wie ist die Verantwortung geregelt? Wer verantwortet was in welcher Phase?
• Wie ist die Abgrenzung zum Vertrieb? Zum Account-Management?
• Wie wird mit Konflikten umgegangen, wenn eine Projektentscheidung und eine Accountentscheidung gegeneinander laufen?
• Die wichtigste Frage: Übernehmen Sie Verantwortung, oder suchen Sie nach Gründen, warum es nicht klappen kann?

Wer will, findet Wege, wer nicht will, findet Gründe.

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Um was geht’s?

Kurze Darstellung des prinzipiellen Aufbaus einer Projektorganisation. Welche grundsätzlichen Parteien sind hier am Werk?

Kurze Erinnerungshilfe

• Initiierung eines Projekts durch den Sponsor.
• Lenkung durch einen Steuerkreis.
• Führung durch den Projektleiter.
• Die Linien stellen Ressourcen zur Verfügung

Und in der Praxis?

Selten werden in der Kundenprojekt-Praxis Projektmanagement-Teams zu finden sein, da dies meist sehr großen Projekten vorbehalten ist. Aber Sie werden bestimmt ein Projektteam haben. Typischerweise sind die Personen dieses Teams zusätzlich noch in anderen Teams in anderen Rollen anzutreffen.
Das große Thema (gerade bei kleineren Projekten) ist häufig eine unklare Struktur: Wenn ein Teammitglied meines Projektteams parallel auch Projektleiter ist und ich zufällig in dessen Projekt ebenfalls mitarbeite, ist das nicht chaotisch. So ist es halt. Aber es muss transparent und für alle klar sein, damit jeder weiß, wer wo welche Rolle hat.
Nagelprobe und Test: Wie gestalten Sie Ihre Teamstruktur, wenn Ihr Vorgesetzter gleichzeitig Mitglied des Steuerkreises ist, aber parallel im Projekt tatsächlich und tatkräftig mitarbeitet? Ist dann die doppelte Rolle klar geregelt und geklärt?

Reflexionsfragen

• Wer ist Teil Ihres Projekts und in welcher Rolle?
• Ist die Besetzung der Gremien bekannt und dokumentiert?
• Wer ist Ihr Steuerkreis? Wehe, Sie kennen den nicht…
• Wie haben Sie die Struktur aufgebaut und wo dokumentiert?

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Um was geht’s?

Alle reden von Kompetenz – aber was genau heißt das denn? Wie könnte man Kompetenz unterteilen und daraus Erkenntnisse gewinnen?

Kurze Erinnerungshilfe

• Kompetenz braucht
  • Qualifikation – Können
  • Zuständigkeit – Müssen und Dürfen (sollten zueinander passen)
    • Befugnis – Dürfen
    • Verantwortung – Müssen
  • Verantwortlichkeit – Wollen
• Zuständig wofür?
  • Handlungen
  • Ergebnisse
  • Führung

Und in der Praxis?

Kompetenz zerfällt also in drei Segmente, neben der Qualifikation auch noch in die Zuständigkeit und die Verantwortlichkeit.
Sollte es bei Ihnen ein gefühltes „Kompetenz-Defizit“ geben, dann wäre es gut, diesem gefühlten Defizit auf der nächsten Ebene zu folgen: In welchem der drei Bereiche (und es gibt nur diese drei) liegen denn die Defizite?
Wichtig! Jeder Bereich muss anders adressiert werden. 

• Qualifikation ist Training.
• Zuständigkeit ist meist eine Klärung der Rolle und Funktion in Form einer Stellenbeschreibung.
• Verantwortlichkeit ist am Ende Motivation. Da kann man Tage und Wochen die Leute auf Trainings schicken und schulen – es nützt aber nichts, wenn einer nicht will oder nichts darf und alles muss…

Reflexionsfragen

• In welchem der genannten Kompetenzbereiche sehen Sie Defizite? Bei sich und/oder anderen!
• Wie könnten sich diese am besten adressieren lassen?

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Um was geht’s?

Der Dreizwang – oder auch „magisches Dreieck“ oder auch „Triple Constraint“ – ist eines der grundlegenden Konzepte im Projektgeschäft.

Kurze Erinnerungshilfe

• Zeit – Kosten – Inhalt und Umfang. Oder: schnell – günstig – gut.
• Es gibt immer eine Reihenfolge. Und die Reihenfolge entscheidet, wie das Projekt gemanagt wird.
• Wenn zwei Aspekte bedient werden, neigt der Dritte dazu sich ins Gegenteil zu verkehren.
• Qualität kann eine vierte Dimension sein, aber die Produktqualität wird üblicherweise über den Inhalt und Umfang abgebildet.
• Projektqualität hingegen ist die Harmonie aller drei Seiten.
• Wird eine Dimension geändert, ändert sich mindestens eine weitere mit.

Kurze Erinnerungshilfe

• Der Projektleiter muss die „Zielsequenz“ des Auftraggebers (Sponsors) kennen und umsetzen.
• Daher: Unbedingt die „Zielsequenz“ des Sponsors verstehen! Beispielsweise, indem Sie die Schmerzgrenzen der jeweiligen Zieldimension herausfinden.
• Aufpassen bei unterschiedlichen Prioritäten von unterschiedlichen Seiten.

Und in der Praxis?

Dieses kleine Gedankenmodell ist von alles entscheidender Bedeutung für das Gelingen eines Projekts. Vor allem, weil in der Praxis sogar zwei Dreiecke gleichzeitig existieren: Das Dreieck der eigenen Firma und dann das des Kunden in seinem Projektumfeld.

Aber nicht nur dieser Punkt schafft spezielle Herausforderungen. Meist bekommen Sie vom Kunden auch den Eindruck, dass der Termin und das Budget (also known as „Preis“) ganz oben auf der Agenda stehen. Aber mal Hand aufs Herz: Wurden Sie vom Kunden beauftragt, damit Ihr Produkt der dritte Schenkel des Dreiecks ist?

Reflexionsfragen

• Kennen Sie die Sequenz in Ihrem Projekt?
• Richten Sie Ihre Managementhandlungen nach dieser Sequenz aus?
• Sind Sie auch zur Korrektur Ihrer Einstellung bereit, wenn sich herausstellt, dass die Sequenz doch eine andere ist?

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Um was geht’s?

Um die Abgrenzung von einem Projekt zu anderen betrieblichen Tätigkeiten. Was genau macht denn ein Projekt aus? Und was sind die Konsequenzen dieser Erkenntnis?

Kurze Erinnerungshilfe

• Projekt: zeitlich begrenzt, einmalig, hat ein Ergebnis.
• Anfang und Ende: Wann genau beginnt ein Projekt? Wann genau endet es?
• Anfang und Ende: Der Projektlebenszyklus beschreibt es.
• Achtung! Zombieprojekte!
• Was sind die Projektziele?
• Was genau bedeutet einmalig?
• Einmaligkeit bedingt situative Dynamik und Verantwortung.
• Gegenteil von Projekt?

Und in der Praxis?

Wie wir eben gesehen haben, ist die Projektdefinition einerseits trivial, andererseits aber herausfordernd genug für den Projektalltag. Wie kann man nun die Standarddefinition eines Projektes für Projekte im Professional Service verstehen bzw. umsetzen?
Erste Erkenntnis: So viel anders ist das auch im Professional Service eigentlich gar nicht. Vielmehr ist es entscheidend zu verstehen, wann und wo genau das Projekt beginnt. Und hier haben Kunde, Vertrieb und Professional Service unterschiedliche Interpretationen, die es erst einmal zu synchronisieren gilt.
Diese Synchronisation darf nicht zu Lasten des Kunden gehen und es kann auch sein, dass der Vertrieb aus taktischen Gründen Zusagen gemacht hat, die zwar den Auftrag „gerettet“ haben, aber dem Professional Service nun eine starke Hypothek für die Projektdurchführung aufbürdet.
Genau so ein ähnliches Problem existiert am Projektende: Ist das Projekt wirklich beendet, wenn es zu Ende ist? Oder hat der Projektmitarbeiter noch endlos lange mit der Wartung und Betreuung zu tun? Er / sie bekommt den Kunden nicht mehr los, weil er/sie der Einzige ist, der sich mit dem Thema auskennt?

Reflexionsfragen

• Ist der Projektstart klar erkennbar?
• Gibt es einen definierten Übergang vom Vertrieb (oder generell aus der Zeit vor Projektstart) zum Projekt bzw. Projektstart?
• Sind die vagen Zusagen im Vorfeld (Vertrieb?) unrealistisch und/oder bürden dem Projekt Hypotheken auf?
• Bekommt der „Projekteur“ das Produkt/Projekt/den Kunden am Ende wieder los und kann die Nachfolgebetreuung in eine andere Einheit abgeben?

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